辞职报告。
尊敬的公司董事会成员：
我经过深思熟虑，决定辞去目前的公司总工程师兼副总经理职务。在此，心中充满了感慨和遗憾。自2023年11月27日来到公司已经是三个年头14个月了，2023年7月公司重组使我在新的领导班子中再次成为总工程师兼副总经理之职，六个月来其间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这六个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策。
1、是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了，当初原公司副总经理温强强烈邀请经公司董事会决定让我担任公司总工程师，我对公司进行了为期一个月的观察，我选择了放弃。是当时的懂事长廖荣生、总经理汤晓龙的信用经温强多次在赣州金水湾大酒店与我谈公司的未来和发展目标，而且告诉我，董事会一致通过聘我做总工，并让我对赣州漳江新区农民返迁房项目的管理可以调整或辞退项目部人员，任何人不得有异议。我很感动，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
路艰难、人复杂，跌跌撞撞，忙忙碌碌。股东之间没有组织原则，各自为政形成了最不团结的组织高层一盘散沙，赣州漳江新区农民返迁房项目失败了，大家深感遗憾一失足成千古恨，我辞职了。2023年7月16日当时总经理汤晓龙特邀我来到了韶关，经过曾老师和汤总的诚意打动了我，前车之鉴，后事之师。
同时也看到汤总对公司变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干，使我再次成为中航长城大地建工集团赣州工程公司的总工程师兼副总经理。
进入韶关四个月后，逐渐意识到公司不注重长远利益，授权也远不够充分管理混乱，错位、越位、缺位现象严重我提出了离开。又是汤总的诚心挽留，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业总工程师，更不愿意轻易看到自己的失败。
2、公司需要的不是总工程师，公司的主要管理方式是靠人治，公司的所谓“施工员”不但不能按要求做好工作，还在业主、监理面前讲出一连串丢人的歪理实在是太滑稽了。那些熟悉面孔的老臣是公司无法革除的痼疾。今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
公司需要的不是总工程师，本位主义思想造成了双轨制，公司却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变公司的结局，往往注定失败的是我自己。因此，我们公司招聘高管，必须在公司认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合。
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源，从以下几项指标分析我们做好了多少？
1、 了解公司战略规划的员工占比：？%
2、认同企业而留下的占比：？%
3、员工公平满意度：？%
4、越级、错位、缺位管理普遍性：？%
5、 文件执行率：？%
长痛不如短痛，趁现在有粤北亚太财富中心项目，市场给我们喘息的机会，把工作重心放到规范基础管理上刻不容缓，必须用新的血液置换旧的血液，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、工期无法彻底保障的情况下，我们施工面越大风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于汤总敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠中航长城大地建工集团的所谓“央企”品牌和帮开发商“贷款”优势获得项目，企业做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.董事会的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在大型国有企业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。
也许我们思路相悖的原因所在，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，对待项目更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？
靠技术？管理？市场资源？
还是价值链？我们都没有优势可言！
领导的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
三、反思对后期工作的推动。
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从粤北亚太财富中心项目最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了**？
1、建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层没有沟通，如果这不是问题，就施工了52根旋挖桩来说，使人无法想象的成本还感觉不出其中的问题吗？
感恩的方式有多种，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
2、总经理不是救火队长。
在公司组织伦理的管理上，总经理远没有意识到越级指挥对一个项目带来的危害。现任懂事长汤晓龙对公司的情感是任何人无法比拟的。当一个老板喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个钉子都清楚；当这个老板看到工人工作效率太低，挽起亲自就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。
效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想这种老板担任了“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？我们总经理的手机响声变得越来越多？
像这种老板一样成为了救火队长！
3、一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？
当层层都可以不服从安排，项目会是一个什么样的局面，人事权的控制将决定一个管理者的权威。我曾做过中冶集团湖南和天项目管理****阿富汗艾娜克项目总工程师、湖南化工医药设计院建筑分院总工程师、湖南巴陵建设****总工程师、湖南岳阳东唐建筑公司副总经理、湖南安信岩土公司总经理、湖南建工集团项目总工程师等职务，虽不敢说取得过什么大的成就，但至少运做过他们品牌跃升。我非常清楚变革的艰难程度，项目管理**现了一系列问题时，我建议对公司直接任命的个别人员予以调整，事实证明最终的结果是付出的代价你们买单。
否则，他的直接上级权威何在？越位、错位、缺位的滑稽管理模式让员工会服从谁的管理？当层层都可以混乱安排，项目会是一个什么样的局面？
你们告诉我，当管理带来更艰难配合的局面下，结果是什么？
4、“法之不行，自上犯之！”让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，组织召开工程例会、班前会，感谢黄毅总经理在这一点上的大力支持，项目部纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，例会决定的事情即不执行也不将信息反馈给，而更要命的是高管的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，我们必须按新标准、新规范施工都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。
心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。
可是……还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为董事会心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些熟面孔，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对于一个外聘人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，公司的变革必须在你们痛下决心的时候！
4、反思如何对一个管理者评价：
我们的不同观点，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于**宣传者观点。
我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，你们耳朵里每天塞满了各种各样的声音，你们知道吗？你们的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。
我知道你们喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级？ 而你们又总是在有意无意地寻找支持你们信念的信息。
这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。也许，我们职业人士只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功；而你们更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。
在对待具体问题的处理上，职业人士往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在你们的角度上，有时即使明知职业人士的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。
我们的根本观点在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的企业经历一直促使我思考，美国《财富》杂志告诉我，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.
5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。
是什么原因导致了国内企业的平均寿命仅2.5年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。
这或许是中国培训业的悲哀。
这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？
先要适应然后改变，谈何容易！那种缓慢的进程更让我害怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总工程师，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。
我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天项目的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展大有裨益。
项目总工程师述职报告
二 质量控制方面 认真贯彻执行福建省上级领导部门制定的方针 政策，遵照业主方关于高速公路建设的指示，严格执行工程建设标准强制性条款，并认真贯彻落实工程建设的标准和规范，配合项目经理完成项目管理工作，健全并严格执行各项规章制度，强化合同管理，确保该项工程的施工安全和施工质量。同时，加强与监理方的沟通交...
总工程师岗位职责
1 贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目施工技术工作全面负责。2 执行有关交通部技术标准 规范 规程。3 组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸。4 负责制订施工组织方案，编制施工工艺组织设计。5 指导施工技术人员严格按设计图纸 施工规范 操作规程组织施工，并进行质量 进度把关控制。6 分...
总工程师岗位职责
集团公司总工程师岗位职责。1 在总经理的领导下，负责全公司技术及质量管理工作，对公司安全技术及质量标准全面负责。2 贯彻落实安全生产方针，严格执行技术政策，执行 煤矿安全规程 和行业技术规范。3 贯彻执行国家和行业质量法规 规范，落实集团公司质量标准。4 在职权范围内履行设计 安全技术措施及作业规程...