北京技服-刘凌霄。
我有幸参加了亿阳信通第九期项目经理培训。在这5天培训中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从梁光华老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成pmbok后，项目管理理论非常容易理解和掌握。
经过这次培训，我总体上理解了项目管理理的方法。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。
每一个项目经理的成长经历虽然各不相同，但是过程都有相似之处，这种相似之处的总结可以为后来的项目经理避免继续走弯路。 项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
项目管理的主思路 :项目－特征－;策略－流程－工具技术。
项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：
wbs、cpm、evm、变更管理等等。所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（pmbok）pmbok把项目管理归纳为9大知识领域：
范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程；每个过程都是一组ito（i：输入，t：
技术和工具，o：输出）。 现代管理有两个热点：
战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。
项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：
项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作；面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品；项目的生命期；通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾；不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。
管理的四句话：
一、管理在于悟性 ；二、管理在于细节；三、管理在于前提；四、管理在于权衡
项目管理的特点：
一、入门容易，深入难；二、看花容易，绣花难；三、一人做容易，团队做难。
一个项目在开始做的时候，会有很多矛盾、争论，很难说哪一个是对的，哪一个是错的，大家都会有合理和不合理的地方，但最终总得有一个方案，项目经理的威信就是在这个时候发挥作用的。做项目管理的人往往处于矛盾的焦点上。国内目前对于项目经理的理解是很差的，一说做项目，大家都想到具体的事情，认为做项目管理是应用开发中最没有用的事情。
他们认为，从做一个应用开发的项目来讲，需求分析需要业务人员，设计需要资深的技术人员，编码需要程序员，测试要由大家一起来做，什么事情是由项目经理干的呢？没什么事情！然而，并非如此。
项目经理的活动是在这些工作之外的，没有项目经理，大家都在那里闷着头干，干完之后，凑不到一起去，白干了。所以，项目经理的工作就是去解决这些问题的。就像是打仗，有冲锋的，有掩护的，连长、团长不是做这些事情的，但是没有他们肯定不行。
如果说打仗，大家能理解，但说到做项目，大家就不理解，认为项目经理就是打杂的，或者认为项目经理应该是写程序最多的人。事实上不是这样的。项目管理的核心是'三角平衡'，即范围、成本、进度三个方面保持平衡，但是这三点往往是互相打架的。
这三点从根本上来说是矛盾的，在矛盾的状况下，一个项目经理会面临的挑战是，你如何去把它们处理好，使它们达到平衡，这是所有的项目经理都会面临的挑战。因为，并不是说有一个公式一套，就可以把问题都解决了，如果是这样，那就不叫管理了，管理是一门艺术而不是技术。你拿着这么一套方**的东西，凭借自己的经验，在做不同的项目的时候，处理问题的方式是不一样的，每一个项目的具体做法都是不一样的。
没有哪一个案例可以把项目中所有的问题都包括进来。要想做一个成熟的项目经理，不光要经过一些专业的项目管理培训，还要有大量的项目管理理论的学习和在做项目过程中总结的大量经验的相互结合。
北京技服-刘凌霄。