沙角a电厂。
关于学习借鉴及研究改进我厂外包项目管理工作的会议纪要。
签发人：梁培露。
会议时间：2012年07月25日上午9:30
会议地点：生产楼三楼会议室。
会议主持：刘志威。
参会人员：梁培露刘志威李海云赵国勇王建国梁广兴黄耀远何苑玲郭庆涛。
会议主题：学习借鉴兄弟电厂经验、研究改进我厂外包项目管理工作。
会议纪要：
近2年来发生的外包工程人身事故对我厂造成了重大影响，教训惨痛。针对我厂外包项目施工过程存在的问题，一方面诸如违章、未遂、安全措施落实不到位的问题较多，另一方面管理困难、管理人员吃力、劳累、管理效果差，结合近期#5机组大修管理过程情况，探索问题出在**是一项很迫切的工作。按照梁培露副厂长的指示，7月24日组织我厂设备部、生安部安健环分部、经营部商务分部有关人员组成的调研小组专程到沙角c电厂就外包项目管理工作进行了学习交流，本次会议一是对学习交流的内容进行汇报，二是结合本厂实际并在今后不断研究改进我厂外包项目管理工作。
主要会议纪要如下：
一、 值得学习借鉴的沙角c电厂外包项目管理方面：
1. 管理制度方面，所制定的有关承包商管理标准简单有效，针对性、可操作性强，注重实效。如对承包商施工人员的入厂把关方面，所有施工人员必需参加由厂职能部门组织的入厂培训、考试，并且由本厂项目经理对施工单位工作负责人进行面试把关，突显了对工作负责人技能水平的资格要求，管理方法简单实用。
反思我厂“5.21”事故原因，足以说明施工单位工作负责人的重要性了。
2. 严格控制项目转包、分包，对违反规定转包、分包的外包单位实行考核，并在有关管理标准、合同条款中予以明确，如按项目合同金额的30%-50%进行扣罚。
3. 利用eip系统建立了一套对外包项目实施过程质量及安健环管理及外包单位总体评价的电子化考核流程系统，提高了流程效率，增强了考核的时效性、可追索性，提高了信息的公开透明度，且达到工程的全过程管理目的。
4. 强调过程管理，充分发挥项目经理的作用，注重实效。由于项目经理往往要同时承担多项目、多任务的管理，项目实施过程不可能步步紧盯，需要项目经理根据具体项目及施工单位的特点、风险可控情况有针对性的加强管理，控制风险。
简化管理流程，提高实效性，如有关标准应尽量减少使用一些作用不大的记录**，避免项目管理人员疲于应付。
5. 对外包项目考核时，对项目经理的连带责任考核方面：分具体情况，避免一刀切，对现场发现的违章行为确实属项目经理缺乏管理时，对项目经理进行连带责任考核。
6. 各部门齐抓共管，责任共担。如对工器具的管理等方面实行区域管理，由项目经理、工作负责人、本厂安健环区域负责人等组织集中检查管理，对因违规违章造成后果的，区域管理人员要负连带责任。
7. 对项目经理责、权、利的规定明确、激励措施到位，项目经理积极性高。
二、 除上所述，本厂对外包项目的管理还需在以下方面加以改进：
1. 各部门要形成齐抓共管之合力，提高管理成效。如对现场安健环管理方面实行区域管理，由项目经理、工作负责人、本厂安健环区域负责人、外包单位项目安全员等共同纳入片区管理，对因违规违章造成后果的，区域管理人员要负连带责任。
2. 安全工器具的管理方面，本厂对外包单位进入我厂承包工程所使用的安全工器具，应提供免费检测服务，以消除误解、加强合作。
3. 要着力解决好外包项目管理的系统性问题。如有关管理标准条款的制定过于复杂、针对性不强、可操作性不强等；如某些项目因为较迟才确定承包单位，由此带来施工单位进厂迟、施工人员不符合要求、工期紧张等系列问题，一定程度上造成管理困难、执行制度不力、管理不到位等；项目合同及相关协议条款不明确导致合同执行不到位；对外包单位的考核工作落实不到位；管理部门之间针对存在的问题缺乏有效的沟通及协作机制等。
4. 施工管理方面，制度是保证，执行到位是关键。对项目经理的管理要充分体现责、权、利相结合的原则，激励措施要到位。
三、 梁培露副厂长对外包项目管理工作提出以下要求：
1. 冰冻三尺，非一日之寒，近两年我们在外包工程方面出现的问题绝非偶然，我们在管理方面确实存在一些系统性问题，包括一些文件制度的针对性、有效性存在问题；管理的简单有效、注重实效方面存在问题，为写而写、形式主义、脱离实际；各级管理人员对安全有效管理、落实到位方面存在问题；这些说明我们的管理偏离了方向，必须及时通过总结、梳理、改进，有效扼制外包安全事件事故的发生。希望通过今天的会议打下基础，从制度、措施上全方位进行梳理整改。
2. 立项部门编写立项文件要准确细致，对技术条件书、安健环条件书的有关要求要写清楚、要具体明确，从源头上把好关。如#5机组大修的油漆项目、引风机马达更换改造等技术要求含糊不清，制定标准的质量很大程度上决定于编写人的水平等，原则上谁负责的项目由谁编写，并要对结果跟踪考核。
3. 招标要求方面缺乏系统性管理，一是要求对方干什么，如对转包、保险等要求要具体明确，以及出现问题采取什么处理措施等，都要写清楚；二是对施工人员的资格条件要求要明确，如开工前多少天要到厂等，要一并写入商务相关条款。
4. 入厂及人员把关方面的问题：我们一贯反对“以包代管”，现在却有向“以管代包”方向的发展势头。
为此要求点检负责人、项目经理一定要对施工单位负责人是否具备施工的技术资格当作头等大事来抓，坚决把好人员的入厂关，不买保险、不称职的人员绝不许进来，同时技术条件书要写清楚入厂把关要求，这点很重要，立项部门及管理人员一定要重视，也有权把不合格的施工人员退回去。安健环分部对入厂人员的安全培训考试要统一管起来，避免因项目经理水平参差不齐产生问题，并明确规定经过几次考试不合格就退人，等等，把关口前移。
5. 关于过程管理，如现有承包商管理标准“流程图”上的安全审查等可操作性差，要让项目经理一看就明白，要注重有效性、时效性，要简单细化。关于项目经理负连带责任方面，要按照集团公司的有关要求，既要有依据，但又不能造成不必要的负担。
具体要求上：关于安健环分部有关人员、施工单位安全员、项目经理等责任共担的问题要落实解决好；工器具要实行闭环管理，检测不收费；项目经理要对全过程管理负责，包括施工人员的入厂把关、安健环技术条件书的编写、对重要的安全措施写的细不细、落实到不到位等，同时也要考虑到项目经理不可能24小时连续跟踪，连带责任就要视具体情况；商务分部要尽快开通对外包项目实施过程管理的电子化考核流程系统，在下次#3机小修时开始使用，项目经理要用好权利，同时要开展对使用权利情况的监督；对#5机组大修过程中采用并且行之有效的加班审批管理办法要写入有关制度，变被动管理为主动管理；对在现场开临时孔洞要办理简单申请，由项目经理把关。总之，最重要的是严格执行，分级把关。
6. 按照以上要求，对4号机组大修管理手册作相应修改，包括检修文件包，进一步增强逻辑性、明晰责任，考核办法要准确细致。