产品线跨部门整合资源，具有很强的团队作战能力，共同为业务赢取订单服务。
全员低重心培训，有完整的培训体系。新员工培训、岗前培训、上岗培训、专业技能培训、管理培训逐级提升。新员工有导师制，内部有讲师制度。
kpi考核体系，提供管理和专家双重职位晋升通道。
奖金比工资高，重绩效，越艰苦风险越大的地方待遇越高。
真正的专家走向一线，在产品实现及工艺部门的员工学历更高更优秀。
全球化战略，在海外设有印度软件开发基地和美国的研究中心。
附：华为员工经验总结：
本人在华为呆了十年，对于华为一些值得学习的企业人力资源，本人在这里现拙，希望能共享一下我对华为人力政策的理解：
1、铁打的营盘流水的兵，体系架构比个别的人更重要，所以每年有大量的资金投入到it和流程建设，但由于体系太大，尾大不掉，一统天下的流程最后的结果是平庸的产出（跟自己比），当然财务上的管控得到了强化。老板说话中提到的小业务没必要绑大流程在中层已经职业经理人化非常严重的态势下，基本被闲置；常行博士简介。
西北工业大学理学硕士、美国管理学博士。
现为北京天下伐谋管理咨询****高级合伙人，首席人力资源专家！
华为公司10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获华为集团优秀管理者和金牌jober称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。
原华为大学高级管理讲师，获优秀管理讲师称号。
原任北京某文化科技集团总裁兼ceo（核心创始人）
曾任北京某科技****董事长兼总裁。
曾任深圳某教育训练集团副董事长兼常务副总裁。
曾任深圳某教育训练集团营销中心总经理。
曾任盛世科特勒营销学院总经理和营销**ceo
曾任某教育训练集团副总裁兼营销中心总经理，负责中国30多家分公司3000多团队的市场营销工作
曾任某教育资讯集团客服中心总监，负责中国50多家分公司客户服务工作。
曾任某民营企业（房地产、酒店、投资等）集团执行ceo
曾任多家民营企业集团执行总裁、总经理和资深顾问。
2008年曾获深圳市高科技企业10大创业之星。
深圳市风险投资俱乐部高级核心会员。
中美上市公司总裁协会资深顾问。
2、任职资格、职级拉通、管理者z字型发展等机制带来了人才标准化的结果，同等任职同等职级可以胜任相应岗位，包括主管，当然也造成了专家断层，目前已经开始重视这个问题；
3、企业人力资源作为公司的三大委员会（记得好像是财务、人力、采购），已经分角色运作，hrd按照委员会、专家团和业务伙伴三个角色进行分别负责制定政策、设计方案和对接业务部门将方案落地。hrm部分通过共享中心运作。
4、人员激励上还是**行赏，鼓励奋斗，强结果导向。快速成长的人才一方面心态浮躁，另外一方面历练不足，容易偏科；而公司发展的速度已经逐步平稳，大量嗷嗷待哺的年轻将领需要位置，所以跟我国gdp不能太低一样，华为不允许停止膨胀，可能间接促进了消费者和企业两个bg的发展。另外一方面开始鼓励少将排长的角色，即让大家在级别待遇有保障的情况下去做跟自己级别不那么匹配的一线将领。
老板在人上的手段很厉害，这个应该还是行得通。