为做好行政与人事部门工作并为公司发展提供支持，结合对当前工作认识有以下几点思考，因未深入调研而导致的看法粗浅与能力限制引起的不当之处还请领导宽容对待：
一、 对目前企业管理现状的系统认识。
1、 整体发展目标与战略步骤不够清晰，缺乏统一的纲领性指导原则，除销售指标外未能明确描述出公司未来中短期的战略导向及支持发展的工作目标，未能系统确定支持目标实现的阶段具体工作步骤与工作任务，亦未针对公司发展需求明确提出对各系统工作要求、改进方向与阶段目标，就象登高缺乏方向又无台阶，各系统与职能部门各自为战，计划协调匹配性差，部门牵着公司鼻子转却不能形成统一指向，只好应急式的处理与协调日常事务却深陷其中不能自拨，造成事事都清楚却一直缺乏兑现结果的执行力。
2、 公司架构定位滞后发展，计划、管理、执行与监督均交叉存在于各职能部门，项目部成为大操作单位，未能体现出项目管理的效率与利润要求，不符合以项目开发与管理为主线的管控思想，新成立的***事业部与总部也存在沟通与执行上效率不高的问题，且执行至今也未在执行过程中进一步优化职责与权限并进行明确与调整，相互推诿与扯皮情况仍然存在。
3、 未能建立公司内部的智囊系统及缺乏对外部智囊的系统整合能力，缺乏对影响公司持续发展的战略层面相关问题的有效的高层会议与封闭式问题的梳理研究，以致于老板缺乏可供决策的系统思路，从而虽有大量会议，但总是沉溺于事务性事情，因其杂乱而形成无休止的事务协调却不能为下次工作从高度上提供建设性的指导原则。
4、 沉淀不够，知识管理系统没有建立，历经10余年积累的经验只是人员嘴上遇到问题时的应变话语，而非系统整理形成工作的指导方针，总是花新钱买旧教训，重复问题时有发生，且无法消除根源，公司原有积累的工作方式与习惯及尚未成型的有效的管理体系影响了新人的发挥，不能将带进来的好的工作经验充分发挥，只能不断的消除旧问题，从而造成老人无沉淀经验，新人无创新发挥的格局。
5、 在人员急剧增加的情况下，未有成型的人员培养与选拨机制，管理层次与日常工作内容错位，上层次做下次的事情，且招聘为各层次人员到岗的主要方法，而人员增多又未能优胜劣汰的情况带来复杂的关系处理与新旧理念冲突，加剧了内耗，也影响到人员在企业内部发展成长的信心与努力程度，员工成长计划已被员工自己所怀疑。
二、 管理工作开展的几点看法。
1、 企业自起步创业进入高速发展过程中面临着许多需要调整的问题，如解决老板个人智慧决策向老板借助班子智慧决策的问题、解决事务导向型发展向战略导向型发展的问题，解决兄弟连向职业团队转型与文化整合问题等，每个问题都需要认真对待方能顺利过渡，特别是不同经历与文化人员的集中膨胀与整合的过程中，仅凭老板个人的驾驭能力来治理无序打群架的现象往往难以成功，组建自己的智囊团与战略导向型决策中心将成为老板首要解决的核心问题之一。
我公司经过前期发展与去年的突然加速已经到了高速发展起步前的调整关口，人员储备也早已展开，但尚未形成核心的智囊决策团，虽会议众多，但更多集中于事务型协调，并没有向战略导向型研讨会的真正转型，使老板决策往往无从借力，计划系统也因各系统各自发挥而缺乏统一有效的执行效果，着手建立务虚与务实有效结合的高层会议，重点研究发展规划、市场与形势分析、投融资渠道、人才与项目布局、阶段总体计划与指导要求等，并由此对公司各部工作产生指导与牵引作用将是重中之重，以人力资源工作为例：
人力资源工作的起点是根据公司战略发展与中远期目标确定的人力资源规划，在公司的战略发展要求与中远期发展规划的基础上研究分析公司当前的人力资源现状，包括人员数量、质量与结构，分析出当前人力资源现状与公司发展的匹配性与差距，找出适应战略要求的关键人员或岗位进行补充与培养，旨在加强支持战略实现的核心能力资源，在此基础上确定以下工作规划：
a) 明确未来发展依赖的核心岗位与关键能力要求，b) 清楚关键人员的配置目的与计划时间，特别是战略储备型人才的引进与内部培养。
c) 明确并改进发展所需的激励方式与实施方案。
d) 确定现有人员与企业整体业绩能力的培训与强化。
e) 确定适宜的组织框架及运营流程以实现将人、财资源转化为市场利润。
f) 建立适宜的企业文化并引导员工支持战略发展的需要等。
因此，要使各部工作围绕统一目标有序实施，高层明确的发展规划和对系统基础工作提升的具体要求结合强有力的监督实施将会成为下一步发展的驱动力。
2、 企业提升实质上是在持续改进过程中实现的，无论是“道”的层面的管理思想、发展模式等，或是“法”的层面的管理方法与业务布局等，还是实际业绩与事务性工作的改进，发展到一定程度，改进可能会集中显现出来，往往变成一次改革。
大家现在都认为所面临的很多问题应该改进，可系统且有计划的改进总是没能很好的开展，甚至有些问题不应再重复出现的也在继续发生着，问题到底在哪，是我们不重视，还是我们没力度，还是没能很好梳理以找出改进方向的层次与顺序，问题不得而知。
结合当前工作中存在的问题，我们可以重点抓住计划与改进两个突破口，从各系统具体工作角度进行企业发展问题的梳理与改进，在公司、系统与各部门层面上均提出具体的改进方向、思路与要求，并将**年*月到**年变为企业管理改进创新年，可以考虑分为以下三个阶段：
a) 发现与改进阶段。
b) 沉淀与调整阶段。
c) 标准化阶段。
此项工作现已在部门内进行过较深入沟通，由部门提交改进问题，公司办公会决定具体改进要求与改进时限，并将直接**到各系统主管的绩效考核，可以考虑采取一票否决制列入月度工作计划监督实施，争取于明年此时完成公司标准化工作。
3、 继续以***事业部为试点，通过梳理与解决项目部与公司配合各部的现存问题，重新考虑高中基各层次功能分配并调整架构与部门职能，建立以各项目开发全程为主体的预算管理与考核管理体系，完善项目制管理，可以考虑最终形成董事会决策（决策中心）、总部职能部门负责投资管理、策划与监督（计划监控中心），项目事业部操作实施与成本控制（执行与成本中心）的格局，并在试点不断规范的基础上重新调整出适合公司发展的组织架构与职能安排，达到层次分明，职能功用明确，执行顺畅的新组织形式。
4、 从梯队发展的建设角度出发，重新梳理人员的发展晋升通道与整合淘汰机制，在现有人员的基础上加大内部培养与优化，并做好人员与职责权限的调整工作，为下一步的快速发展储备好人力资源。
三、 对本部门工作开展的几点考虑。
1、 在现有组织架构下，公司缺乏企业管理的专职机构，行政人事部在开展行政支持与人力资源工作的同时可以暂时作为公司的企业发展部的角色出现，协助公司领导班子进行企业发展的总体规划与监督实施。
2、 在继续完善行政管理与人力资源工作的同时，近期工作开展重点以计划与改进为主线，推动公司管理工作的发展。
3、 针对以上提到的认识与看法，根据领导的要求或方向调整，落实有关的高层会议决策。