中国人寿保险公司湖南分公司绩效管理体系研究。
员工绩效管理现状：
根据实际调研，从严格意义上说，中国人寿保险湖南省分公司并没有绩效管理体系，只有和薪酬分配相关的绩效考核。员工的薪酬由固定工资和绩效工资两部分组成，其中固定工资的按月发放；绩效工资每月发放60％，余下的40％，年终依据绩效考核结果一次性兑现。
省公司本部绩效考核分为省公司班子成员的考核、部门负责人和其他员工的考核。考核周期为年度考评，一般在每年的年末与年终总结结合进行。省公司班子成员的考核评价主要由总公司进行，首先重点介绍部门负责人和员工的考核现状。
1．对省公司部门负责人的考核。
1)考核主体是公司总经理、副总经理、总审计师等省公司班子成员。(2)考核内容。省公司本部部门负责人以管理类指标为主，如方针政策执行、组织管理和领导水平等。
3)考核实施。每年年初各部门负责人根据各自的部门职责及公司年度经营计划，与分管领导沟通后确定部门年度工作计划。工作计划内容包括工作目标及时间进度等。
前三个季度的每个季度结束后，各部门负责人就工作计划实际完成情况向公司领导汇报，针对其中存在的问题研讨解决方案。每一个绩效年度结束时，由省公司机关党委组织考评会议，各部门负责人作为被考核者进行个人述职，公司领导可根据被考核者的述职提问并进行点评，考核主体分别对被考核者进行打分。考核指标主要为：
公司各项方针政策执**况、组织管理和领导水平、部门间协作、工作业绩及费用控制。其中，工作业绩主要表现为被考核者工作计划完成情况。每项得分加总后得出考核主体对被考者的绩效评分。
如表1所示：
表1：中国人寿保险湖南省分公司本部部门负责人年度考核评分表。
被考核者姓名考核人公司各项方针政策。
执**况（20分）
组织管理和领导水平（20分）
所属部门考核时间。
部门间协作（15分）
工作业绩（25分）
费用控制总分（20分）（100分）
表2中国人寿保险湖南省分公司年度考核评分等级表。
等级绩效评分范围绩效工资系数。
优秀95≤f≤100
称职85≤f＜95
基本称职70≤f＜85
不称职f＜700
4）考核结果的应用。考核结果与职位晋升、薪资调整相挂钩。考核结果为优秀者，绩效工资上浮20％；称职者，绩效工资满额发放；基本称职者，绩效工资下浮20％；不称职者，绩效工资为0，同时在对其综合能力进行全面评估的基础上，将酌情考虑对其采取调岗、降职或免职等措施。
2．对其他员工的考核。
1)考核主体。员工的考核主体是各部门的负责人。考核周期和部门负责人一样，员工的年度考评一般也是安排在每年的年末进行。
2)考核内容。员工的考核内容主．要有工作态虞，工作能力及工作业绩。工作态度包括考勤情况、遵章守纪、职业道德、团结协作等内容；工作能力包括专业知识水平、理论的实际应用能力、表达能力、工作创新、沟通能力、应变能力等内容；工作业绩以各岗位的具体工作职责和任务为考核内容，考核任务完成数量及质量效果。
3)考核实施。员工的考核主要分为三个阶段，一是动员准备阶段。由省公司机关党委拟定考核工作安排意见，提出考核的具体要求。
在此阶段，员工需要写好年终工作总结，主要是对考核期内工作能力、工作态度和工作业绩等方面进行总。
结，重点讲述考核期内履行岗位职责、完成工作任务的情况。二是测评阶段。部门负责人根据被考核者日常工作情况逐项计分，根据考核分数统计结果对部门员工从高到低进行排序。
依据排序结果确定员工考核等级，考核等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四档。其中，优秀员工的比重原则上不超过15％：不称职员工的比重原则上不超过5％，各部门四档的分布比例如表3所示。
三是将结果上报人力资源部。部门负责人将员工考核等级意见上报人力资源部，人力资源部根据绩效考核办法进行审核每个员工的考核等次，汇总后报分管老总审定后再经总经理办公会研究最后的考核结果。
表3中国人寿保险湖南省分公司员工年度考核评分等级表等级优秀称职基本称职。
等级描述部门中表现相对突出表现较好，能够顺利完成工作工作表现基本符合要求，但仍。
有需要改进的地方。
不称职。工作表现相对较差，许多地方。
需要改进。4)考核结果的运用。中国人寿保险湖南省分公司本部绩效考核的目的主要是为员工年终绩效工资的发放、留用与待岗提供依据。
一是考核结果与绩效工资挂钩。考核结果为优秀者，绩效工资可上浮20％；称职者，绩效工资满额发放；基本称职者，绩效工资下浮20％：不称职者，不发绩效工资。
二是年度综合考核连续三年为基本称职者由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为不称职者将被解除劳动合同。
0系数1.210.8
备注若人数不够比例的，不得凑足：超过比例的，视得分情况从高到低控制在比例以。
内。绩效管理体系问题：
1．绩效管理与战略实施相脱节。
从战略分解的角度看，中国人寿保险湖南省分公司发展战略比较清晰，年度的业务发展计划也比较完备。但职能部门在制订部门工作计划时，没有关注公司发展战略和年度计划，而是从本位出发，更多关注本部门能相对轻松实现的考核标准和计划．有的只是向部门内看，而没有向公司整体看。公司的战略和整体的经营绩效无形中被忽略。
公司在审核部门提出的工作计划时也没有考虑公司的整体战略，而是将关注点落脚在部门的日常事务工作上，最终导致“战略稀释”现象的发生。
2．缺乏科学、系统的工作分析。
中国人寿保险湖南省分公司目前尚未进行系统的工作分析，也未编写出规范、明晰的岗位说明书。公司用作考核的依据是各部门自行编写的工作标准．这存在着三方面的问题。一是岗位职责描述过于简单，又缺乏对职位要求的描述，无法有效确保员工贵，权、利相匹配：
二是职责的制订缺乏上下级人员之问的沟通和交流．因而与实际工作会有一定出入，难以得到岗位任职者的理解；三是忽略了对岗位任职者的素质要求，从而引起工作质量和效率的低下。因此，如果没有部门职责的准确划分以及高质量的岗位说明书作为基础，部门与员工就无法确定关键绩效领域和关键绩效指标，绩效管理也就不能顺利实施。3．绩效考核指标设定不合理。
调查结果表明，28．82％的员工认为绩效指标设计是公司绩效管理的难点，59％的员工反应目前的工作标准无法清晰有效地指导岗位工作，有的指标的评价内容是被考核者无法控制和决定的，有的绩效评价指标则无法反映岗位的主要工作内容和业绩。虽然部门负责人对部门内各项业务流程非常了解，但一方面由于缺乏相关的培训，另一方面缺乏与员工的沟通及双向确认，主观判断就成了绝对重要的因素，导致设定的指标及权重、考核标准等很难抓住员工工作的重点，不能体现部门的重点，因而也就无从体现公司的战略、目标对各个部门的具体要求。4．员工努力无法与企业期望保持一致。
企业的发展战略需要全体员工认真领会把握，因为这关系到员工努力的方向是否与公司希望发展的方向一致。然而现有的管理体系，由于没有和员工利益挂。
钩，很难使员工用心去领会，更说不上去贯彻执行了。比如员工不知道公司希望自己干什么、究竟干的怎么样，管理人员也只能被动地指导，公司只是按照行政级别例行公事地发放工资，无法促使员工积极主动的去理解把握公司战略和目标，从而无法使员工努力与公司期望保持一致。
改进方法：1)继续加强对公司相关工作人员的培训。新的绩效管理体系的运行，无疑会给广大管理者和员工带来一些困难和问题。
为提高对绩效管理工作的认识水平和实施能力，需要加强对人力资源管理者的培训，就认识上的误区、执行上的一些问题进行充分的沟通，同时也需要对各级管理者进行绩效管理的宣导，提高大家的认识，确保新体系运行不走样。
2)进一步完善绩效管理体系。新的绩效管理体系的设计是针对中国人寿保险湖南省分公司本部进行的，为推行市、支公司绩效改革奠定基础。因此，如何深化并完善绩效管理体系是下一步工作的重点，需要在实施、调研的基础上，完善绩效管理流程，深入研究各级各类关键岗位的绩效考核指标体系，结合市、支公司管理实际，修订完善绩效管理指标，早日形成市、支公司绩效管理细则，以便于市、支公司操作。
因此，结合中国人寿保险湖南省分公司的情况，绩效评估结果将作为实施薪酬及奖金分配、培训和再教育、晋升、员工职业生涯规划等的依据，激励高绩效者，警示低绩效者，淘汰末位绩效者。根据绩效评估分数高低进行排名，绩效结果等次的最后分布图应该是呈正态分布，绩效优秀和不合格者分占两头，中间分布比较多的是合格者。如下图所示：
3）将绩效评估结果作为薪酬调整的依据。根据绩效评估的结果进行绩效工资的兑现，作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，绩效激励同时考虑公司年度经营指标完成情况及公司分类分级结果，绩效工资支付系数如下表所示。同时，还可以根据绩效结果调整薪点档次，比如，对于当年绩效评估结果优秀的，可以在次年增加一个薪点档次：
连续两年良好或连续三年合格的，可以在次年增加一个薪点档次，而对于绩效不合格的，次年降低一个薪点档次，等等。这样就将绩效评估结果与薪酬调整有机的结合来了。
个人目标公司分类。
aaa130%120%110%80%0%
aa120%110%100%70%0%
a110%100%90%60%0%
bbb100%90%80%50%0%
bb/b70%60%50%0%0%
绩效优秀绩效良好绩效合格绩效待改进绩效不合格。
4)搭建与绩效管理系统配套的管理信息系统。客观公正的绩效考核与管理应建立在及时、准确、全面的各种数据的基础上，各项指标的设立与数据的采集是关系绩效管理成功的重要因素。为做好绩效管理工作，除要加强财务数据的及时性、
准确性和全面性，加大对财务数据的整理、分析和应用的力度外，还应建立起科学规范的综合统计报表系统与统计分析制度，全面监控保险市场运作的环境与技术变量的动态特征，在整合通畅的内部数据沟通渠道的同时一定要充分开发内部计算机网络平台的作用。
5)加强企业文化建设。企业文化管理的终极目的是持续提升企业的价值，而企业价值的具体体现就是经营绩效。经营绩效既是企业文化的出发点，又是企业文化管理的必然结果。
企业必须将企业文化的核心内容“使命、愿景和价值观”转化为可衡量的目标和计划，深植到战略规划中去，并通过不断实现战略目标来持续提升企业的经营绩效。也就是说，企业文化最终要通过企业的绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。