此外，活跃在阿里巴巴的一支红色娘子军——阿里巴巴人力资源部门的政委们，在高目标和硬考核之外，发挥着宣讲价值观，登进沟通，减少摩擦，协调关系，维护公平感和促进组织承诺度等软性力量。
我们可以这样比喻阿里巴巴绩效体系的运行：阿里巴巴的队伍就像非洲大草原上太阳每天升起就要开始奔跑的羚羊，每天都要跑得比狮子快，才能追上前方的业务目标；价值观考核就像一根长边，让羚羊群尤其是汹涌加入的新羚羊不会跑散，知道怎样规范、聪明地与团队往前跑；活跃在羊群各部的政委们，则扮演着各部分羊群伙伴的角色，促进羊群各部分奔跑的和谐与有效。
基本体系“通用造”
阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用，2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也采用了“火力曲线”法则，以及基于这个法则的淘汰和极力机制，对表现优异的20%员工，阿里巴巴在物质、精神和个人发展方面都提供更多激励。
不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉，对价值观表现好，而业务弱的“小白兔”型，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴很少因为价值观考核而直接开除员工。
一套科学完整的绩效管理体系就像是一个人有了**的体魄，有好的身体素质才更能迎接挑战。不过，止呕这一点是远远不够的。
疯狂的目标。
在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格。目标通常都不是“太高”，而是“疯狂的高”。当2003年，马云提出每天收入100万的时候，谁也不信；2004年，马云提出每天利润100万的时候，很多人将信将疑；又比如，2005年，马云提出每天交税100万的时候，有少数人质疑。
又比如，2003年初，在阿里巴巴付费产品诚信通的会员不到2万是，马云就提出10万的目标。马云提出的目标一个个都实现的时候，阿里巴巴从管理层到员工都学会了不再怀疑马云的疯狂目标，习惯于把目标制定的很疯狂。
阿里巴巴公司简介
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司dna的重要部分。在有关雇用 培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标 使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程 团...