一） 比赛总体介绍。
二） 小组基本指导思想与策略。
三） 可圈可点与可改进之处。
四） 理论与方法分析。
五） 实用分析。
一）比赛总体介绍。
erp沙盘模拟对抗课程是一种全新的体验方式学习，课程将复杂、抽象的经营管理理论以最直观的方式让学生体验、学习。参加人员将分六个小组，每个小组的成员将分别担任公司中的ceo（首席执行官）、cfo（首席财务）、市场经理、销售经理、生产经理等重要职位。每个团队经营一个销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事6个会计年度的经营活动。
在面对来自其他企业（其他学员小组）的激烈竞争中，成员需要从整体战略出发，涉及产品研发，生产排程、市场与销售、财务、团队沟通与建设等多个主要方面，必须仔细认真地分析市场，做出正确的决策。例如通过新产品的研发，生产设施的改造、开拓新市场等将企业向前推进、发展。在整个过程中，各组企业在不断出现问题、不断解决问题中发展壮大，成员的各种财务、营销、物流、生产管理、企业管理等专业的理论知识经受着实践应用的考验，在短短两天的企业模拟经营中，选手们必须同心协力的发现机遇，分析各种企业经营中的典型问题，制定决策，公司才能保持不断的成长以获取最后的成功。
沙盘对抗赛的核心价值，在于通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，其中涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，让学员通过激烈对抗，体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念，同时激发学员的学习热情，锻炼全局观念以及规划能力。
二）小组基本指导思想与策略。
我们小组通过老师和师兄的指导，总体指导思想与各年制订的决策如下：
基本指导思想：
每个市场都进入，但每个市场都不争取市场领导者地位，也不多投广告费。这样一来，我们虽然在每个市场上的订单很小，但是我们的市场一旦发展完全，将达到汇小流成江海、集小胜为大胜的效果。如此，节省下来的钱用来扩大生产规模。
我们小组分析，这与实际中的生产企业发展轨迹一致――先扩大生产规模。考虑到各个市场的产品需求及我们的市场发展战略，我们决定经营所有的产品，并在适当时期剔除**低、市场需求低的商品（如后面几年的p1 产品）。
同时，对于现实生活的企业而言，合乎常理的经营应该是负债经营，尤其实在企业成立初期。通过负债，我们可以在短期内获得大量的流动资金，但相应地，我们也需要为这些便利付出代价（主要为财务费用）。正如一位企业家所言：
“经营企业犹如负重登山，背的东西少了，达不到锻炼的效果，身体各方面的成长也有限；背的东西多了，也会把你累坏的，更达不到预期的效果。”这里的负重登山也就是我们所说的负债经营。由此可见，负债经营是一把双刃剑，而它到底呈现出有利面还是有害面取决于企业的负债比和企业的经营状况。
我们小组内部认为负债比为50%~70%是一个比较合理的水平。同时，由于短期贷款的还款期限为一年，长期贷款最长期限为5年，考虑到前几年的发展情况，我们认为出现大量盈利是不现实的事情，所以我们只有考虑申请长期贷款。
开始我们小组也考虑过将厂房售出，这样可以降低长期贷款的额度，同时也减少了不少的财务费用。但后来见过咨询，原来固定资产也要计算在最终的评分里，所以我们就没有**厂房。当时也有人提议说，先把厂房**，后几年再买回来。
其实这个建议也比较合理，我们之所以没有这样做，是因为我们充分预计到至少前面4年我们的经营是很艰难的，现金流都不是很充裕。我们预计如果在第五年我们的经营情况没有较大改观的话，在第六年还长期贷款的压力下，我们将很难将厂房买回来，这样一来，我们将会有较大的损失。所以，开始的时候，我们还是没有**厂房。
关于产能，我们是这样考虑的：我们在前期需要尽可能地扩大产能，因为根据资料分析，发现后面几年我们企业产品的市场需求还是比较旺盛的。同时我们对半自动线、全自动线、柔性线在安装周期、生产周期、和转产周期三个指标做了一个评判，结合当年的资金状况和第二年必须达到的产能状况，我们决定优先购买全自动线。
而且随着经营年度的推移，应卖掉手工线。主要原因是其产能低，其次就是三条手工线占据了厂房的大部分空间，妨碍了以后再购进生产线。
对于产品研发，既然我们要全线出击，我们的产能在开始时又跟得上，那么在有市场需求的情况下，产品当然越早面世越好。所以我们开始就开始了p2、p3的研发。同时，我们看到，后面几年各个市场普遍对产品的质量较为关注，通过质量认证的产品将会赢得更多的利润。
考虑到建立质量管理体系所需的时间，我们从一开始就在iso9000、iso14000上投资。这就是我们小组在产品研发和质量管理体系建设方面的观念。
全过程的操作与执行，小组内部达成共识，追求现代化、国际化的公司标准，完全按照手册上的要求一步一步来，达到上市公司要求的透明的阳光报表。
公司各年的决策与措施：
第一年：在第。
一、二季度，只投资p2产品的开发，也只投资一条全自动的生产线；后面两个季度，同时投资p2、p3的开发，同时投资两条全自动生产线，因为我们第二年没有多余的生产能力来生产p3。这样既可以保证第三年年初就可以有p3的产能，又能减少经营初期的现金流支出。不过第四季度，因为现金流的原因，暂停第二条全自动线的安装。
同时申请长期贷款80m。在质量管理体系建设和市场开拓方面，均与上面的基本指导思想相符。第一年开始时广告投入1m，年末广告投入12m，其中本地市场2m，区域市场10m。
这样投放的理由见下文。此次广告支出帮助我们夺得了区域市场领导者的地位。
第二年：p2、p3产品开发的投资继续，对另一条全自动线继续追加投资。同时我们发现，虽然我们各项支出都不是最大，但是总量很惊人，严重影响了我们的现金流。
而且原来的那种每个市场都进入，且都不争市场领导者的方式会导致前期订单少，故3，4年现金流有断裂的危险。再预计到此时各小组较第一次投广告时要理智，不会投入那么多去争市场领导者地位。如是，我们小组才决定在区域市场投放10m的广告。
由此，小组决定改变策略，准备放弃亚洲市场，主打产品为p2、p4。但是经过组员搜集的情报得知，其他五个小组要么不准备进入亚洲市场，要么暂停进入亚洲市场。我们认为这是个大好的机会――我们只需要继续追加亚洲市场的投资，那么在第三年末，我们只需要投入1m的广告费，便可以轻松地获得该市场领导者的地位，再多投入2m，我们便有可能轻松地获得二次选单的机会。
在原来的策略下，还有另外一个小组在未来可能会和我们争夺国际市场领导者地位。而且国际市场的受益年度只有两个会计年度，综合各个方面的考虑，我们认为成为亚洲市场的领导者更为有利可图。对于国内市场，我们预计将会至少有两个队伍会去争夺市场领导者的地位，因此，我们决定放弃，但还是保留我们能够从该市场拿订单的权利。
于是，我们再次改变策略，放弃国际市场，继续追加亚洲市场的投资，主打产品改为p2 、p3。。年末还申请了短期贷款以防止现金流断裂。
第三年：p1产品全面转产p2、p3。继续追加亚洲市场的投资，以达到第四年成为该市场领导者的目标。
同时每当一条手工线生产完产品后，就将其**，直至三条手工线全部**完毕。至年末，iso9000和iso14000质量管理体系建设也全部完成。年末广告投入保证我们可以保住区域市场的领导者地位；同时，亚洲市场的领导者地位是毫无疑问的，此时我们多投入2m，以保证2次选单的机会。
我们相信，这多投入的2m将会比在其他市场产生更多的收益。另外，我们还准备从本地市场拿到一份小额订单，而国内市场，由于产能跟不上，所以我们只好不拿单。
第四年：全力生产p2、p3。此时我们已经成为区域和亚洲两个市场的领导者。
综合分析我们现在已经进入的市场和以后的市场发展走势得出：我们拿订单的能力比较强，但产能跟不上。因此，为了获取更多的利润，我们应该扩大产能。
考虑到两条半自动线在保证产能的基础上，兼有柔性的功能。于是，我们添置了两条半自动的生产线。其实我们还考虑到和别的产能过剩的组合作，提出的条件也相当优厚（按订单的广告投入和原材料投入来分享利润），遗憾的是，由于产品有所差异，再加上其他一些原因，最终未能达成合作。
年末，组员得到消息，有个小组和我们的产品结构类似，而且他们正在寻找合作者准备夺取我们一个市场的市场领导者地位。因为，我们的产能不足而且已经不生产p1。这样，他们在区域市场，如果他们在p1上拿最大的单，p2、p3拿第二大的单，那么我们在区域市场的总销售额将比他们低，如此，此市场就要易主了。
此其一，其二，我们还有另外一个市场――亚洲市场，上年我们不费吹灰之力当上了市场领导者，但同时要保住两个市场领导者的地位，我们的产能实在不足。而且这将直接影响到第五年的销售额，此时如果保住市场领导者地位，将对的六年的发展起到很大的作用，我们认为，第六年的市场领导者地位倒是无足轻重（因为比赛只有六年，实际中当然不一样）。
所以，一方面，我们准备从其他小组购买2个p1，这样，我们就可以拿到该市场p1的订单，他们的销售额也难以超越我们；另一方面，我们要在两个市场的订单做一个平衡――如果他们在区域市场的销售额不是很大，那么我们只需要拿到的订单超过他们的销售额即可，其余的产能将投往亚洲市场，以防止他们争夺这一市场。所以年末的广告投入基本保证我们自己的两个市场都有二次选单的机会；另外，我们也要在该小组的市场内争夺订单，也给他们适当的压力；此时我们更是无暇顾及国内市场了。
第五年：遗憾的是，原先谈妥的2个p1，因为那个小组单方面违反协议，所以我们也只能就我们自己的产能来应付可能发生的市场领导者争夺战了。其实上述所说是我们考虑的最坏的情况，他们如果没有找到合作者的话要夺取我们的市场还是比较困难的，毕竟他们也有自己的市场需要保护。
但我们还是从最坏的方面来打算。不过，最后还好，我们拿到了二次选单的机会，最后总的销售额也比较高，他们在两个市场的销售总额也快接近他们的产能了。终于没有丢失我们的市场领导者地位，不过我们也付出了相应的代价――为了追求销售额，我们必须拿最大的订单，而最大的订单一般都不是利润最大的订单，在我们的两个市场都有这种情况。
其余的情况没有与第四年没有什么较大的区别。年末的广告投入，由于我们是市场领导者，所以广告投入不需要很大，只要能够满足我们的产能即可。同时，我们发现有一个两个单位的订单，利润比较丰厚，但我们只能提供一个单位的产品。
经过简单的沟通之后，我们决定买进另外一个单位的此产品，利润均分。
三）可圈可点与可改进之处。
1）可圈可点之处。
1．全过程操作较为透明，严格按照手册流程实施措施。若无意中违反了规定，也一定及时改正。第四年由于按照流程操作，应收款不能及时入库，为防止现金流断裂，连续贴现并借高利贷。
2．小组人员分工明确，各司其职；在完成本职任务后，还积极收集各组信息，更为整个企业的经营管理出谋划策。
ERP沙盘模拟营销总监心得
第二年 在第二年我们取得了区域市场的准入证，而且我们的一条半自动和一条全自动的生产线也开始投如使用，p2也将于下半年开始投产。于是我们经过讨论，决定加大广告的投入，全力抢夺区域市场。在产品研发上我们开始p3产品研发并开始认证iso9000，同时对国内和亚洲市场进行开拓。第三年 由于本地市场也以开拓完...
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企业行为模拟，在于建立企业管理理念 制定战略规划的基础上，模拟运作企业的全盘经济业务，借助于erp管理软件，实现企业经营管理的全面信息化，提升企业管理水平。企业行为模拟实验，是一次综合性的管理实务和实践 以及信息化技术应用的素质扩展型实验，缩短理论教学与管理职业岗位的管理，提高综合能力为宗旨，以培养...
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zz这次erp沙盘模拟实验中我的职务是营销总监，模拟公司经营结束后我的感触颇多，首先介绍一下我所负责的主要工作 一 对企业的经营环境进行分析做出市场开发决策。比如说，产能分析及 确定销售计划之类的。二 要有自己的核心竞争力，根据企业的财务状况和发展方向进行新产品开发 产品组合与市场定位决策。三 根据...