现在很多企业热衷于绩效考核工作，以为这是很好的人力资源管理工作法。可是没有搞多久就搞不下去了。
为什么会这样呢？最主要的原因在于：
一，没有考虑组织与团体的投入，组织与团体的投入，不仅仅是资金的投入，还有人力成本的投入与时间成本的投入。
二、部门之间的协调也是组织与团体绩效的重要因素，而现在所谓的流行的绩效考核办法，没有考虑协调功能所产生的绩效，这样当然部门之间会产生矛盾与误解了，致使绩效考核工作越做越难做。
三、很多企业导入绩效考核工作，没有结合企业自身的管理要素，而是照搬教材或其它企业的做法，把工作放在在计份工作上，以为量化管理会体现管理成果。其实这是大错特错的管理工作法。
四、绩效考核工作是体系考核工作。包括对组织决策质量的考核。而大多数企业没有这么做，只是单一对员工进行绩效考核。
大家都知道不良的决策执行过程与结果"绩效"会从**冒出来呢？——要做好绩效考核工作，就要从老板考核开始。他是最高管理者，他的错误决策，会有什么绩效呢？
五、绩效考核工作，不能只看量而不看质。而质如何评定与考核。考核者的责任心与水平就起很大作用了。
六、绩效考核不是一个人对整个企业进行考核，而是要民主考核与集中考核相结合。让一个人当评委在那里评分会评出什么好的结果呢？
七、影响绩效的因素很多，组织的环境条件、资源可控条件都影响绩效的产生。离开组织的环境条件与资源可控条件讲绩效，那是在“邯郸学步”永远没有办法做好的。倒不如集中力量进行改革，把组织环境改良好，可能良好的绩效就出来了。
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，同时，也是企业目标管理中工作绩效评判的有效方法之一。而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：
1. 必须使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理的目的，是通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，使员工得到发展，从而实现企业的目标。
绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。
2．做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。
3．管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程**现困难，出现障碍和挫折；同时由于环境的变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，沟通包括正面和负面的沟通。
沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。
4．认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致情况的出现，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
5．做好绩效考核工作。绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。
6．在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
7．让价值评价体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。
要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。
8．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。
绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性强，才能真实地反映员工的工作实绩；同时应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。企业的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。
因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。
绩效考核还是要做的，没有规矩不成方圆嘛！更重要的这样可以做到“惩恶扬善”的目的，让大家知道公司的目标与员工的目标是否存在差异并得到有效调整。
我个人觉得绩效管理以及绩效考核不能做的太复杂，否则整个工作就会深陷其中，个人觉得以下几方面比较重要：
1、人品性格---决定了一个人的本性如何。
2、业务技能---决定了一个人能的业务潜力。
3、业务成绩---部分反映了一个人的努力程度以及工作方法。
4、沟通能力---反映了一个人获取资源的能力。
就以上几点，可以从4个纬度进行考核：
1、上司角度---侧重与以上四点。
2、下属角度---侧重于人品性格以及沟通能力。
3、跨部门---侧重于人品性格以及沟通能力。
4、人力资源部---侧重于业务技能方面---决定是否安排职业技能培训等。
公司绩效考核实施不下去，执行有困难，主要是：
一、公司的绩效考核体系不完善，不健全，没有很好的体系；
二、考核标准不统一，考核奖惩尺度也不一致；
三、考核部门执行力不佳，考核执行人员的素质和能力不高；
四，考核的结果没有真正发挥起作用，流于形式，往往虎头蛇尾；
五，领导的重视程度不高，没有高度关注。
所以要想使绩效考核发挥作用就应做到：
一、制定完善的绩效考核体系和考核制度；
二，加强绩效考核部门的执行力，给予其更大的权利；
三、充分利用考核的结果，对考核结果要及时反馈，做到好的奖励，差的惩罚，结果对事不对人；
四、所有被考核的部门和人员要对考核有一个明确的认识，积极配合，认同考核。
只有做到这些，绩效考核才能落到实处，也才能长久地执行下去。