绩效管理》课程设计报告。
专业： 人力资源管理。
班级： 10人力1班。
任课教师。二0一三年十月中国·马鞍山。
导入：小组案例1
第一章前期准备工作2
1.1.讨论记录2
1.2.组员分工2
第二章绩效管理系统设计3
2.1.分析案例《重塑保乐力加的绩效管理系统》中的组织目标3
2.1.1 战略目标3
2.1.2 实现战略目标的条件3
2.2.工作岗位说明书4
2.3销售人员的kpi考核指标7
第三章绩效计划的制定10
3.1.组织目标和发展规划10
3.1.1.组织目标10
3.1.2.发展规划10
3.2.指标达成要素11
3.3.销售部年度工作计划12
3.3.1.计划拟定12
3.3.2.客户回访12
3.3.3.开拓创新，建立灵活的激励营销机制13
3.3.4.密切合作，主动协调13
3.4.员工上一周期绩效考核结果13
3.5.绩效计划的沟通及沟通方式17
3.5.1.绩效计划的沟通方式17
3.5.2.绩效计划的沟通过程18
3.6绩效反馈20
3.6.1.绩效面谈地点20
3.6.2.被面谈者的评估资料和基本情况20
3.6.3.反馈面谈的smart原则20
3.6.4.面谈程序和进度21
3.6.5.绩效改进意见22
3.6.6.承诺给予的培训23
3.7.员工的绩效反馈准备材料23
3.7.1.考核周期内员工行为态度23
3.7.2.业绩情况23
3.7.3.销售人员职业发展初步规划24
3.7.4.员工向管理者提出的问题24
3.8.绩效改进计划26
3.8.1.制定绩效改进计划的准备工作26
3.8.2.制定绩效改进计划的流程26
3.8.3.实施绩效改进计划的要点26
3.8.4 针对销售人员的绩效改进计划27
第四章总结28
案例：重塑保乐力加的绩效管理系统。
自1975年由pernod和ricard两家公司合并成立以来，保乐力加拥有了一系列享誉世界的知名品牌，覆盖了丰富的产品门类，是全球葡萄酒和烈酒行业内并驾齐驱的两大巨头之一，并在高档、超高档酒类中名列全球第一。集团由六大品牌子公司和在70个市场设立的分销子公司所构成，在全球约有18,000名员工，2009/2010财年的净销售额为70.81亿欧元。
在中国，保乐力加拥有一家独资**公司——保乐力加（中国）******，总部位于上海。公司分销网络遍布全国100多个城市，6个分公司分别设在上海、北京、广州、厦门、武汉和成都。早在二十多年前，一些主要品牌如芝华士、马爹利、皇家礼炮就已进入中国市场，并逐步成长为中国进口烈酒市场的领导品牌。
随着2005年百龄坛、玛姆、巴黎之花、必富达、甘露和马利宝，以及最近绝对伏特加等品牌的加入，公司强大的产品组合得到不断丰富。
2009年孔仕覃出任保乐力加中国区董事总经理。当时保乐力加中国区一方面要努力完成公司总部下达的收入和利润达到两位数以上增长的目标，另一方面又面临需降低中国市场对干邑产品依赖度的压力。保乐力加有一百多个sku，最赚钱的就是马爹利干邑产品，而公司80％以上的利润就**于马爹利产品，这也隐藏了很大的危机。
因为对于保乐力加中国而言，不能永远依靠这一类产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度。孔仕覃意识到必须对公司的愿景目标、业务策略和目标进行调整。然而如何把这些变化和调整有效地向下传导，是摆在孔仕覃面前的一大难题。
一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。
具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.
绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。由于上述问题，导致保乐力加的经理人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。
基于上述情况，孔仕覃决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。
第一章前期准备工作。
1.1.小组成员一起讨论，制定大体的设计思路，分配任务，交由组长制作，然后再一起讨论改进。
15日小组成员一起讨论制作的大体思路，并进行分工，地点：401.
17日每个成员把自己负责的部分交由组长，并进行讨论改进，地点：401.
19日就初稿进行了讨论改进。
1.2.组员分工：
提纲讨论与制作：于恩泽周雪萍。
确定组织目标：苌晓青。
工作分析销售代表工作说明书韦鹏飞王廷。
销售人员 kpi考核指标赵婉莹。
绩效计划书制定柳玲方荣荣汪明星。
绩效反馈于恩泽周雪萍。
总体制作于恩泽。
保乐力加有一百多个sku，最赚钱的就是马爹利干邑产品，而公司80％以上的利润就**于马爹利产品，这也隐藏了很大的危机。因为对于保乐力加中国而言，不能永远依靠这一类产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度。
2.1.2 实现战略目标的条件。
一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。
具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.
绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。由于上述问题，导致保乐力加人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。
基于上述情况，保乐利加决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。
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