（a）担任主管的条件。
1．具有领导能力。
1）了解自己须达成的目标，以及清楚如何能达成。
2）具有勇气和恒心，能面对困难及挫折，绝不逃避退缩。
3）让人相信你不会为了私利而出卖下属或别人，取得别人信任。
4）能使分配的工作显得重要，有意义及可顺利完成。
有目标，有恒心，有勇气，不偏私，对工作有意义，具有这些条件的主管才能使人心服。
2．掌握管理技巧。
1）要懂得重用优秀者，要放手让他们去做，要从他们身上得到帮助。
2）不断改进自己，追求卓越，切不可退而求其次，因不进则退。
3）不可托辞诿过，出差错时，不要找借口或转嫁给别人。
4）不要装聋作哑，要使自己耳聪目明，与大家充分沟通。
5）要懂得保持生命马达和谐运转，常保健康，注意作息。
3．具有计划能力。
1）领导者应懂得制订计划，计划是管理者的灵魂之舵。
2）需拥有更强的适应能力，能面对瞬息万变的事情。
3）要因应发展的步伐和趋势而不时作出修正，因为计划是为改变而设定的。
4）计划须立基稳定，架构牢固，否则修正时就会摇动整个计划。
5）拟定计划前，要**和了解公司目前的趋势及动态，而这种**能力要靠大家的知识和经验，这样的主管才能订定实践高的计划。
4．熟悉人事环境。
1）身为主管必须亲身到有关部门深入了解，与员工们恳切地交谈，虚心求教，聆听他们的意见，借用他们的智慧。否则只懂“闭门造车”地拟订计划，最终会因基础不稳而遭失败的后果。
2）主管须经常巡视车间，能干的主管应注意整个作业过程，而不是只看表面。要透过现场的勘察，特别关注一些看似不起眼的人或地方，对作业偏差或扭曲的现象要确切地了解，并作出相应的改善措施。
3）一个计划的推行，需要牵涉到计划的人和部门紧密的配合，若幕后支撑单位不够稳固，只要稍遇冲击，整个机构可能受影响而岌岌可危。
5．清楚工作范围。
1）工作内容并不仅是指从事工作本身，而是涵盖了这份工作所具有的意义，主管的工作范围和目标必须符合公司的利益。
2）主管切不可犯了“应做的事不去做，不应做的事抢着去做”的毛病。所以要了解自己的时间分配及清楚工作内容和范围，否则会因要面对繁冗杂乱或突发事件而时间不敷应用，从而打乱你的工作计划，没真正发按到主管的作用。
3）主管应透过记录过去一星期的工作内容，以协助了解自己的时间分配，从而判断时间是否是用在应用的地方，并能依据事情的轻重缓急来定出处理的先后次序，以便有效地运用每一天的工作时间。
4）列好每星期的工作计划后，应检讨各项工作所用的时间是否支配妥当，或有否超越了本身的工作范围。另外，这份工作计划是否只充满个人发展的色彩，而忽略了下属的发挥机会，因而造成自己的负担和压力过重，及下属过度依赖。
5）清楚了解自己的工作内容是为了减轻工作压力和适当使用时间，检讨工作计划是为了自己清楚哪些事情应分派给属下去做，哪些工作应迅速处理和深思熟虑。
6）主管必须明白管理工作的本质，就会自己地发现许多事情能迎刃而解，可以轻易分出份内之事，其它事则可分配给下属去做，工作处理得有条不紊，眼界便开始广阔，真正体验到工作的意义。
7）主管应注意以下管理工作中会出现的缺失：
1）主管工作颇为繁复，往往需花许多时间处理别人的问题；因而他可能未能分清工作的性质，如那些是次要或需要深思的。
2）忙碌，可令你无暇深思一些困难的工作、重要的事情或倾听属下的意见。
3）主管需面对许多突发事件，他要花时间去面对这些可能是微不足道的事情，工作流程因而被打断，时间显得支离破碎，使他难于静下来完成一件事情。
4）主管位置越高，与属下间的关系越有隔膜，造成他的意念无法被属下了解。
5）一个被动的主管是无法订定自己的工作方针的。
6．了解应有职责。
1）对内部门的责任：
a．制定大小目标：主管的基本责任是集合一群人的力量，推动该部门的生产业务运作。首先要订定目标，令自己和下属有明确方向。
在大目标的前提下，再根据不同的环境和时间设立无数小目标，以辅助达成大目标，为公司建立声誉。赢取更多客户的支持，扩展业务范围等。
b．负亏蚀责任：公司因某下属的疏忽而蒙受名誉或金钱（尤指质量差、效率低）上的损失，其最终的责任落在主管身上。主要原因是该员工是取得上司的信任而提拔出高职，他的疏忽，均证明其主管选拔人材的眼光有问题。
c．确保每位下属了解自己的职务：当发现下属尚未充分了解自己的职务而表现欠佳时，需先反省是否自己没有给他明确的工作指示。不要无故调动下属之间的工作范围，以免他们无所适从，除非是由于有另一套新计划。
d．裁减冗员：冗员太多，会浪费资源，更影响其他同事的士气。颓风一旦扩散，原来勤奋的员工也因多做少做待遇一样而放缓工作效率。
e．全民皆兵：一间公司或部门是不会因少了任何员工而停滞不前的，明智的主管应量才而用，一旦遇上叛变的员工，可立刻调配人手，不致影响该部运作。
f．杜绝专权：主管之下设有组长、管理员的职位，用以管理一组人，组长弄权或不能下情上报会堵塞沟通渠道，令该组员工的效益跟不上其他级别。
g．制造良好风气：上司的个人风格会影响该部的风气；一位性格鲜明、态度温文而开朗的主管，下属必须敬佩而服从分配及做事更有干劲；使该部门的风气趋向健康和热烈，是主管的责任之一。
2）对外部门的责任：
若该部的内部组织已达完善，在稳固的后防及根基下，主管的权责也包括对其他部门联系。许多上司将工作交给下属后，便恍如置身度外，要下属自负盈亏似的，事实上，主管的关心与否，对一个部门员工的士气有莫大的影响，若没有自己上司的多方面支持，实难全力以赴。
a．良好的部门声誉：主管个人行为不正，会直接影响该部的声誉，下属也受影响，这对于要与其它部门联络的人员而言，是件较艰难的事。
b．为下属建立地位和权力：主管应主动指导下属及适当授权，切不可任由他们自行摸索，这样除浪费时间外，也得不到外部的准确资料和受人尊重，更得不到下属的信服。
7．掌握业务资讯。
1）掌握越多的重要资讯，才能充分发挥你的实力。
2）只有掌握充分准确的资讯，该部的计划才可顺利推行及实践。
3）身为主管若能谦虚地请教同仁，应能取得许多有益的情报。
4）吸取本部的资讯是不足够的，我们应该广泛在吸取其他部门的动态和讯息。透过这些讯息从他们身上吸取经验，并向改革好的部门讨教。
5）多与其他部门的主管沟通，彼此交换自己部门的业务资料，在对方的作业手法里启发自己或会因此获得创意的灵感，可引为己用。
8．擅于掌握时间。
不懂得管理时间，不但影响工作表现，更会带来沉重的工作压力。身为主管，在平日的工作里，需面对一些问题：如突如其来的打扰、突发事件、质量问题、开会等。
这些繁琐事务，占据了不少时间，要处理得宜，使自己的工作有计划地推行，便须着手审视现行的工作方式，改进自己利用时间的方法。
1）规划工作时间：主管应有规划时间的作风，每天规定某段时间，专门处理琐碎事宜或与下属在谈，而余下时间应处理较重要的工作。
2）应付突发事件及打扰：首先判断事情的重要性，然后委派有关管理员处理，有需要才亲自处理；有人在你忙碌中说有事商讨，你应婉转地打断他的说，问明来历，若可稍后处理的事情就约时间详细商讨，若是紧急事情才立即处理；切不可抱一律拒绝的态度，因这些突发事件或打扰可能是有建设性的。
3）控制会议流程：主管们应掌握开会的技巧和了解开会的意义及目的，开会的目的是宣布事情、讨论事项或解决难题，所以事前须作好周全的准备。会议一般分两种：
一种是主管自己召开的内部会议；一种是上级召开的公司会议。
a．内部会议：开会前要做好准备功夫，开会通告上应附有关的资料和文件，使与会有关人士可事前对各面议案深思熟虑，避免开会耽误的时间过长。要懂得灵活打断无关的讨论，防止离题太远。
要让对议案有独到见解的人能充分发言。资料文件应避免太长或过多，致使收到的人无心阅览。资料文件的发出时间不宜太早或太迟，会容易掉失或谈忘，或没有足够时间消化该批资料文件。
b．公司会议：开会前，应准备好有关资料，写好需发表的内容；开会时，将会议重点扼要记录，尤其是对该部的要求。留心聆听其他主管发表的议案，从中吸取经验和得到启示；散会后，整理有关资料，通知有关人员贯彻执行会议要求的工作，思考会议提出的问题。
9．认识管理意义。
1）要发挥管理的作用，需透过四个步骤去进行，包括：所有事都需有计划；付诸行动，实践计划；根据计划进行及反省和核对；作出修正。由此可见，全部工作的进行，皆以计划为中心。
2）身为主管，必须明白到“因循苟且”、“依样画葫芦”的手法并非称职的管理者所为，你自应有一番作为，令你负责的部门因有你的管理感到自豪。作为主体的你，应按个人的想法尽速计划好一切，这是管理者的责任和义务。
3）一切由自己负责有计划地推动和执行工作，是管理的本质。
附1：管理基础知识提要。
所谓管理，就是为了达到既定的目标，采取有效的手段和方法，对有关人、事、物、时间、信息进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动。还可以从以下几方面加深对管理的认识：
1）管理是有目的的活动；
2）管理的对象包括人、事、物、时间、信息等；
3）管理的手段和方法主要是计划、组织、指挥、协调和控制，称为管理五要素或五职能。
1、计划计划就是依据生产经营单位的设备、原材料、资金、人员等生产要素以及经营条件的状况和发展趋势，确定生产经营单位在一定时期内所要达到的目标和为实现生产经营单位目标在行动上应遵循的途径、步骤、手段和方法等。
一个生产经营单位的总计划是由一系列不同性质的计划组成，有不同范畴的，如设计开发、营销、生产、技术、财务、安全等。有不同时间的，如周、月计划、年度计划、五年计划、十年长计划等。
一个好的计划应具备以下四个特征：（1）统一性；（2）连续性；（3）灵活性；（4）准确性，同时，计划订制时应遵循smort原则：（1）明确具体；（2）可衡量、可量化；（3）现实可行；（4）可达成；（5）有时间限制。
2、组织组织就是建立组织机构和配备机构人员，明确机构的设置，机构的职责和人员的选拔，训练和考核是组织的主要任务。
3、指挥当组织机构建立后，管理的重点就是如何发挥指挥的职能，使各部门和有关人员都能履行各自的职责，在各自的岗位上做出最好的贡献，从而使整个组织有效的运行起来，以达到生产经营单位的目标。
指挥形式有运用职权性质的，如实施领导权，推行计划的实施；有顾问性质的，是领导的依靠，是一般加强力量，通过领导解决问题；有教练性质的，通过示范和演绎来规范和推进。
公司主管人员管理办法
第一章总则。第一条为进一步完善公司主管人员管理，建立健全科学规范 与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，推进主管人员管理工作的科学化 民主化 制度化 规范化，以适应公司战略发展目标的要求，结合公司实际，制定本办法。第二条本制度适用于公司。一 二级主管。第三条公司主管人员管理必须坚持以下原则 1 党...