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无论是著名高科技公司如雅虎，还是成就卓著的联合大企业如通用电气（ge）或家得宝（home depot），如何留住最优秀、最有才干的人才是令各个大公司都头疼的一个问题。近日，gigaom**讨论了雅虎所面临的各个问题股价萎靡不振，公司几个最得力成员的期权分配问题，以及，风投业资金源源不断的表象正引诱公司最得力的人才转而重新投身创业。
然而，雅虎、通用电气、家得宝等已经树立起行业地位的大型企业在留住顶尖人才方面有着巨大的优势，他们只是没有将其运用起来。在我们这个行业（咨询），我们可以看到大公司在人才管理方面采取的良莠不齐的做法。以下，我列出了导致大型公司顶尖人才流失的十大问题做法：
1. 大公司官僚作风。这有可能是幻想破灭的员工所会提供的第一大理由。
但这个理由通常掩盖了其他原因。没人喜欢毫无意义的规则。但当顶尖人才开始拿这一问题说事时，这通常意味着他们感到自己缺乏对这些规则的发言权。
他们只是简单地被要求遵守并适应条条框框。如果在这一过程中没有发言权，真正有才干的人就会结帐走人。
2. 没能为人才找到一个点燃他们激情的项目。大公司的本质决定其“活动部件”已经非常之多（活动部件多，内耗也就多）。
因此，他们通常都没有多余人手去关照那些顶尖人才，询问他们对当前的项目是否乐在其中，或者想不想参与一个他们真正感兴趣又对公司有益的新项目。人力资源部门通常忙于其他事务，无暇顾及这个。老板们也通常时间匮乏，于是就样的谈话就成了“锦上添花”而非“必不可少”。
倘若如此，你就等着跟最得力的雇员说拜拜吧，除非你将其作为必不可少的事项。顶尖人才的动力**不是金钱和权力，而是成为宏大事业的一分子从而改变世界的机会，以及他们真正所热衷的事情。大公司几乎从来不花点时间跟员工把这个问题搞清楚。
3. 马虎的年度绩效评估。如果你知道有多少公司都不进行有效的年度绩效评估，你会大感惊讶。
或者，他们做了年度评估，但只是仓促了事，迅速填写一个**交给人力资源部门，就又回去干活了。这给雇员留下的印象是，我的老板以及公司对我在这里的未来发展并不是真正感兴趣。如果你有足够的才智，为何还要呆在这里呢？
这就引出了第4点。
4. 没有围绕职业发展的讨论。大多数老板都不知道的一个秘密：
大多数员工都不知道他们五年后要干什么。根据我们的经验，如果被问到这个问题，只有不到5%的人可以给出答案。但每个人都很想讨论有关自己未来的事。
大多数老板从来不跟员工乃至最顶尖的人才**他们未来职业生涯的走向。如果你可以提出这个话题，那么这对你和你的公司来说都是巨大的机会。在这方面表现最好的那些公司除了年度或双年度绩效评估会议之外，还会与员工进行单独的年度讨论，有关继任规划和职业生涯发展。
如果你最得力的几个员工知道你觉得他们有继续在公司发展的前途，他们更可能留下来。
5. 三分钟热度/战略重点。我很赞赏雅虎建立孵化器或“堡垒”以保住人才的项目，让他们去开发一些有意思的新项目。
对于大多数公司来说，真正的挑战不在于设立一个战略重点，如建立孵化器，而在于一两年后仍然坚持着。顶尖人才讨厌被“呼来唤去”。一旦你决定了某个项目由他们带头，你必须给他们足够的机会去实现他们所承诺将达到的结果。
5. 缺乏问责制和/或指手画脚。尽管你不能对顶尖人才“呼来唤去”，但将项目带头人当作神圣不可侵犯也是不对的。
这并不是说你应该掺和任何人的工作或对他们指手画脚。而是说，顶尖人才需要他人的问责，并且不介意为他们的项目承担责任。因此，在他们执行项目的过程中，应该与他们保持常规碰面。
他们会重视你提出的见解/意见/建议只要这些不越界成为说教。
7. 惺惺相惜，物以类聚。你的顶尖人才周围都是些什么人呢？
很多公司都有一些按道理不应该再继续任职的员工。问其原因，公司会给出一串唠唠叨叨的解释。“很难找到他/她的替代人选 ”，现在不是时候 ”，但是，对一些正从大公司跳槽的顶尖人才进行离职面谈时，你经常会听到，他们是如何因为受不了前任“队友”而离开的。
如果你想留住最优秀的人才，确保他们被其他同样优秀的人才所包围。
8. 构想的缺失。这听起来可能很明显，但你公司的未来是否让人充满激情？
你执行的是什么战略？你希望某个人才帮你达成什么样的构想？他们对这一构想有没有发言权或者自己的贡献？
如果答案是否定的，那么你就不能闲着了，而且动作要快。
9. 缺乏开放的态度。顶尖人才希望自己的观点能得到表达和聆听。
很多公司都拥有一个赖以存在的构想/战略，并且将对该战略的反对意见视作干扰或某人没有团队精神的体现。如果所有最优秀的人都选择离开或不同意该战略，那么剩下跟着你的就将是一批众口一词、唯唯诺诺之人。你一定要能够倾听他人的不同意见始终将这些新建议的最好部分纳入决策之中。
10. 是哪个上司出了问题？如果你的公司最近辞职的几个人都向同一个上级汇报，那么这很可能不是巧合。
我们通常会接到客户请求，让我们去“搞定”公司的某个人，他要么是个了不起的销售人员、工程师，要么是一个创始人，但却让他们周围的每个人近乎疯掉。我们可以进行尝试，但很遗憾，在这种情况下，高管培训通常只有33%的成功率。更好的办法是在你的公司中为他找一个不同的职位，或者，至少不将你的高潜力雇员置于他们的管理之下。
这个过程从来都不是单向的。和公司一样，顶尖人才也要承担起一些责任。然而，由于人才的稀缺这在未来5年内只会越加严重明智的企业应该主动解决这十个问题，而不是等着员工找到他们，要求实行这些策略。