(1)素质考核的积极价值导向。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有劳动纪律、尊重同时，言谈举止、只是广度等，虽全，但是毫无重点。并且不说有些指标是否适合考核，也不说对所有人都做统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就使人畏首畏尾，犹豫不前。
对于企业的员工，包括业务人员以及管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住几个体现企业积极价值导向的关键指标，不宜如此面面俱到。
2)职能部门考核内容。
在对企业管理人员的素质考核中，应作三个层次的要求：对其廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属等素质的考查，是对于管理人员的基本要求，处于基础地位，分数可以达到一定的比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考核，其核心是协调能力；这是对管理人员的主要要求，居于主干地位，分数占大比例。
能够通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出了较大的贡献，则是对管理人员的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽然不大，但是体现公司的价值导向，极为重要。
对于管理人员，还应该根据公司领导、部门领导和主管**分别作出不同的要求，比如，在对各层管理者上述三层次素质考核中，不但具体要求应该不同，而且在三层次中的侧重点以及分数比例应该不同。
除此之外，在对各层管理人员能力结构的要求之中，侧重点应该不同，如对高层管理人员要特别注重其思想能力、协调能力，对中层管理者人员应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践角度，对于高层，应是50：10：
10；对于中层，应是30:40:40对于基层，则是10:
30：60.另外，对于高、中、基管理人员这几个方面管理能力所要求的具体内容也不相同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考核，则主要考查其工作素质、操作能力 ，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下了空间。
职能部门绩效考核类型。
在企业现行的考核制度中，业绩考核与素质考核分工不同，往往是将二者混在一起，结果造成众多的混乱。
首先，企业的月度考核与年度考核多有重叠与冲突，无论是月度考核还是面度考核，都会使另一考核成为累赘。
其次，业绩是可观的，有的企业将其交付给考核，结果就是本来可以客观准确的衡量变为众说纷纭的东西。
再次，业绩是短期的考查项目，“一月事，一月毕”，年终考核，弊病不断，干部员工月工作实况变化多端，年底考核，大部分取决于打分者的主观印象，如果中途发生主管人的变更，年终评价易脱离实际。干部员工每月得分与年终得分容易发生冲突。而且素质属于长期考查的项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，月度考查标准不一。
第四，业绩与素质考核混为一处，使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作，改正缺点。
业绩是短期考查项目，素质是长线考查的项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最终形成干部员工的全年得分。这种将“做事”与“做人”严格区分开的考核，才能避免被评议者遭受不公平待遇，维护员工干部的积极性。
绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对职能部门各项工作起着检查和控制的作用，而且对职能部门人员起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导职能部门人员工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。由此可见，对职能部门人员进行科学有效的绩效考核是至关重要的。
职能部门员工绩效考核方案
一 考核目的。1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观 准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理 奖惩 异动 教育培训及员工的职业生涯规划有所依据 1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现。二 ...