人力培训十步走

人力培训十步走之一：人力资源概论。

一、什么是中国汽车业人力资源？

从简单的意义上讲，人力资源就是原来人事管理的“升级板”。但人力资源与人事管理有本质的差别。什么是人力资源？

人力资源就是将企业的各种资源充分利用，充分发挥人的能动性，激活团队群体，使人与企业资源密切结合的一种管理过程。

在这里，强调企业资源的充分利用。首先要弄清企业有什么资源，包括软件资源和硬件资源。其中，硬件资源前提，只有在硬件资源保障的前提下，软件资源才能充分利用。

人力资源是企业的软件资源，那么，如何选择人力资源与企业硬件配套，这是人力资源要着重解决的问题之一。

在这里，强调个人团队的全力激活。人力资源管理就是用各种各样的方法手段激发人的潜能，发挥他的最大价值。这里的个人最大价值在某种程度上会与团队最大价值相抵触，那么如何解决？

这也是人力资源要的问题。单打独斗的局面必须结束。人力资源的第一要件是需要或将需要人才发挥，然后才是寻找合适的人才。

什么是合适的人才？

在这里，强调人与资源的密切结合。谁都可能“明白”当今的竞争是人的竞争。为什么会是人的竞争呢？

不知道。人成为竞争的核心，是因为人成了核心资源。人这种资源在竞争中扮演了资源融合的角色。

从更深的意义上说，当今的竞争是资源利用效率的竞争。谁把大家都明白的资源根据人力资源充分利用了，谁就是赢家。

二、人力资源对企业有什么意义？

人力资源以资源为中心，这里的资源是指人是一种资源，企业是一种资源，人力资源就是将人与企业资源的结合。这是一种观念，将人看作稀缺资源，必须加倍珍惜的理念。所以，首先，想要从人事转变到人力，第一要改变的就是这种理念。

并不是“现在有的是人，你不干别人干”“我有的是钱，只要硕士博士博士后”。

团队精神是人力资源的另一个重要部分。虽然现在的“团队”红得发火，但就一般的企业来说简直是天方夜谭。现在更多的团队论者要么理论“深不可测”，要么“寻个名人”，没有实在意义。

团队并不高深，这里只是把团队看作干同一工作或在一定范围，有共同目标，需要协调合作的一个组织。

资源与团队的结合。个人是团队的基础，人力资源也强调个人与资源的结合。资源与团队的结合主要是表现为团队目标与企业可利用资源的一致。

资源的重要性是：存在－拥有－可利用－利用。现在，更多的企业对资源的重要性主要还体现在存在和拥有阶段，离可利用和利用还很远。

可利用和利用是相对于发展、目标而言。人力资源的“结合”也是以可利用和利用为目标。

三、企业需要什么样的人力资源？

由以上的论述可知，人力资源是一种企业资源整合的“润滑剂”，因此，人才与岗位之间有一种大致的对应。就好比汽车与汽油，并不是最好的汽油就对车最好。企业的人力资源要从哪些方面来考查？

现作如下分析：

图1选择合适的人力类别。

第一，因紧急需要而起用型：这是指因为企业非常需要有一个或一部分人来负责这方面事情，不能耽搁，只要有人能够或勉强能够胜任，就用他，也没法选择。

第二，因现在需要而起用型：这是指企业着眼于现在的需要，以能够满足现在要求为标准衡量和选拔人才。至于以后工作扩大或深入，他能否胜任则不予或很少考虑。

第三，因将来需要而起用型：这是指企业有一个自己的发展目标，发展计划，根据设定的目标，确定在什么时候需要什么样人才，现在的人力资源以能够适应和胜任将来的工作为衡量标准。所以，刚开始的时候，会有一种“大材小用”的感觉。

这是人力资源的储存。从这里的简单描述来看，这种类型好像最好，可同时，问题也最多。如果能够做到这点，能够解决了它带来的大部分问题，企业的人力资源管理也就做得差不多了。

人力培训十步走之二：工作分析识别。

一、什么是工作分析。

工作分析又称为职务分析和岗位分析，是对有关工作的内容、人员要求和工作中的信息进行收集和系统分析的过程，主要是指对工作流程、工作活动、工作环境和工作目的的系统研究；该分析适用于部门、商务活动、个人三个层次。

图2综合能力模型。

能力分析步骤：

第一步：高层人员确定未来发展和战略；

第二步：选定一组具备相关工作知识的人；

第三步：人力部及外部顾问指定某员工作为示范者；

第四步：通过行为事件形成对某件能力的详细描述；

第五步：将能力分为几个等级；

第六步：确定工作标准。

二、工作分析与相关关系。

图3中型汽车营销企业组织结构。

工作描述即工作的任务、职责、义务的简要说明，它确定了要完成什么、为什么这么做、在**做、如何完成。

工作标准**工作描述，告诉我们这项工作具体完成什么、业绩如何衡量。

工作说明即工作描述中的所描述的行为得到执行时列出的履行一项工作所需要的知识、技能、才干。

通过以上的工作，企业的所有工作都确定了，现在要做的是将工作分组形成职能部门。职能部门是将具有相似的工作性质的工作分成团队，重点在于正确衡量工作的相似性。工作说明书的组成：

基本资料：名称、直接上级、所属部门、工资等级水平、所辖人员、人数、工作性质。

工作描述：工作概要、工作内容、工作职责、工作结果、工作关系、设备信息说明。

任职资格说明：最低学历、培训内容和时间、相关经验、能力、个性、年龄。

工作环境：工作场所、危险说明、职业病、时间要求、工作均衡性、舒适度。

三、工作分析方法。

观察法：分析人观察员工执行工作的过程并记下完整的任务、职责，然后加以分析。

会见法：分析人亲临工作岗位与员工交谈，将收集到的信息加以分析。

问卷法：设计问卷让员工填写，将问卷收集的信息加以分析。

岗位提问分析法：问卷分析法的一种演变，包括工人何时何地得到有关工作的信息？工作需要具备何种理论水平？工作完成需要何种工作环境和社会环境？并量化出来。

管理工作分析法：将涉及管理不同纬度的问题以岗位的形式描述，以得到信息。

四、工作分析步骤。

第一步：工作分析计划阶段（确定工作范围、赢得领导支持）；

第二步：准备和沟通阶段（确认工作安排和工作方法、审核已有文档、沟通）；

第三步：分析阶段（搜集信息、分析和整理信息）；

第四步：编写工作描述和工作说明（草拟、审核和反馈、确认、生成）；

第五步：保持和更新阶段（工作分析不断更新、周期性的职务审核和分析）。

人力培训十步走之三：人力资源流程。

一、什么是人力资源流程？

竖立起了人力资源的观念，主要是要去实施。拥有了观念之后，便要落实为一套可行的方法，以促进企业资源的整合。人力资源流程就是把人力资源管理工作根据前后轻重分出一些步骤，管理人员可以依照执行的方法。

从人力部的每一个工作来看，它都体现了企业的价值观、理念。看下面的人力资源工作流程图，其实很简单。但是，做起来很困难，无论是哪一步，一旦脱离了企业的实际，美好的理想就只能是美丽的空想。

前一讲已经说到，人力资源是软件资源，软件资源可以（在我看来是必须）高于硬件资源，但不能高得太多。

二、人力资源管理流程分析。

图4人力资源管理分析流程。

人力资源管理的第一步是岗位设计和制定标准。就是公司有什么样的工作岗位，由什么人来做，他需要达到什么条件，以及如何衡量。

确定了需求并设定了岗位，接下来要做是招聘合适的人才。主要是如何招聘及如何选择。

人员培训包含两个方面：新招聘员工的岗前培训和对老员工的职中培训，侧重点各有不同。

绩效考评对任何一个组织而言都是最为重要的，因为它是员工对企业贡献的评价，也是企业对员工取舍的依据。效率是存在的基础，没有效率就不能存在。

将考评的信息反馈到上层，根据反馈信息对岗位及标准做出适当的修改，以更加适合企业情况。

三、企业人力资源部干什么？

上面的流程就是人力部门工作的主要部分。人力资源管理是一个不断循环的过程，这种循环是不断地发现自己的问题，然后更改假设，努力使企业的制度、标准更能够发挥人的能力、团队的精神。企业的制度犹如一个国家法律规范，是激励人的根本。

人力资源部还肩负着建立企业文化的重任。企业文化也是一个红得发火的概念。其实文化是一种思维、观念。

企业制度的作用是规范人的行为，因此，在某种制度中，有些行为大受欢迎，而在另外的制度里，也许被禁止。企业文化就是用制度建立、维系一种在这个组织之内的人生观、价值观、价值取向，让所有的员工都依照制度前进。

企业文化及制度等等的问题留到后面作答。到这里，我们得出的结论是：将企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是企业制度的竞争。

四、人力资源管理流程说明。

公司的人力部门工作是否就按上面的流程进行？答案是否定的。这是人力资源工作的思路，也就是说，人力资源处理的就是公司的人才需求问题、确定需求后的招聘问题、招聘以后的培训，培训上岗后的考核。

这是可以按这一步骤流程进行的。但很多的公司也许是不断的招人，不断地走人；招人的时候有培训，培训的时候有考核。各种流程区分得不很分明。

工作流程是对工作的重点的总结，企业的人力部就是要干这些事情。人力资源部为什么要存在？答案是它对企业有贡献，它提高了企业的效率。

它是怎样运作的呢？就是寻找合适的人才，然后培训，让他成为做这种事情的好手。这是贯穿于人力资源部全部工作的一个核心。

让最适合的人从事他善长的工作。

绩效考评并不是要决定一个员工的工资，也不是想要寻找辞退员工的理由。而是要分辨出谁有效率，谁没效率，谁适合他的工作，谁不适合，他适合什么及我们该怎么做。

人力培训十步走之四：人力资源招聘。

一、什么是招聘？

由第二讲可知，人力部工作从设计岗位开始，这里先不说岗位设计。先假定岗位已经设定好，我们已经知道需要的岗位及人员的要求、标准。

招聘就是发布企业需求信息，寻找并确定与企业需求相符的人到企业工作的一种行为。人员招聘的信息可以从**、中介机构等发布，包括是什么样的工作、有什么具体的要求；具备的申请资格，如学历、经历。最后是各种行政手续。

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