第一条目的和宗旨。
本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉。
第二条培养原则与方式
坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。
第三条主要内容。
本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。
第四条责任部门
公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。
本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。
第一条目的。
建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。
第二条后备人才库结构。
分级定才：建立一级、二级、**后备人才库，根据后备人才评估委员、
行政人事部门对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属。
一级后备人才库的级别最高，二级、**按顺序次之。公司的管理或领导岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由**人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到**人才库补充空缺，依次而推。
确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在。
公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。
各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。
备注：根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的不断发展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置。
第三条责任人。
明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。
第四条后备人才评估委员会。
组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人。
此章节可待本制度成功推行后考虑施行）
第一条目的。
关键岗位上的关键人才创造了企业的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序经营，持续创造利润与效益。
第二条定义。
关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。
关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。
第三条评估与确立。
由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为3个左右。
第一条选拔的标准。
1、评估委员会、行政人事部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。
1、 后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。
以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级；
中高层后备人才、一般后备人员的评定指标：
定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书。
定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献。
3、参考性指标。
10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。
知识指标：专业知识、学识、相关知识。
后备人才选拔评估表见附录二。
第二条评估方法。
面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的。
了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。
一般后备人才——由行政人事部进行面试，确定人选。
若在二级公司还需其负责人签名确认）
中高级后备人才——由评估委员会进行面试，确定人选。
员工的书面材料与自述书。就此，可了解员工的历史情况与员工自我评。
价。 访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其。
身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。
员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从这些方面判。
断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有意在公司长期发展，公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。
第三条程序。
员工报名/各职能部门或二级公司部门推荐——行政人事部/评估委员会进行评定确认——人力资源部门制定后备人才培养方案——人力资源部门实施并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现。
第四条选拔对象。
新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有。
意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。
现有员工中具备良好的知识基础，很好地融入企业文化，并在工作中表现。
突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。
第一条定义。
内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。
第二条作用。
节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。
第四条适用情形。
新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校。
毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入公司文化。
后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。
第五条轮岗周期与方式。
轮岗的周期可为半年、一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得少于3个月。（可轮换的关联岗位见附表3.2）
轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。
第六条轮岗员工管理。
轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门），做为考核的依据。员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。
第七条审批程序。
一般员工：员工所在部门／单位审批——人力资源部门审核和备案。
中层干部或专业技术人员：部门／单位提案——人力资源部审核——总经理批准。
岗位轮换管理流程见附表3.1。
第八条轮岗的应用。
轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。（新员工的上岗必须经过至少一次轮岗）
第一条定义。
企业职业导师制，即师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。
第二条导师的甄选。
导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。因此对导师必须有相应的素质要求，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为。
一、二、**导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。公司内部的管理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干员工，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。
注：目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色。
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