关于服务礼仪和服务意识

今天给售后前台的同事们做了一个关于服务礼仪和服务意识的ppt的分享和**，下午做的课件，晚上6点半开始8点钟结束的。

在一线城市保有量基本饱和还有相关限购的政策下，各大经销商集团纷纷杀入二线三线城市跑马圈地，二三线城市品牌经销商建设进高速发展的**期，这些空白区域只要建设起来了基本就有饭吃，过了这两年**发展期销售市场饱和之后就是售后的血拼期，拼**，拼质量，拼服务，处于二线城市的长沙地区售后蛋糕随着新车销售在不断增大的同时，也随着车辆保修到期和三线城市新店的开业不断的缩水，培养忠诚客户就成了售后板块的重中之重。售后的工资从那里来，我们集团前台服务顾问没有基本工资，拿到手的多少都来自于业绩的好坏，来自于客户。可以说售后同仁的工资是客户给的。

服务不到位会导致客户不满意，不满意的顾客就会流失，客户的流失导致入厂台次和产值下降，产值和业绩的下降导致售后的工资降低，工资降低又会影响各位同仁的工作积极性和服务态度，造成服务不到位再次进入客户不满意流失的恶性循环，所以提高客户满意度就成了整个售后业绩和工资的核心关键。为了厂家csi考核改掉客户号码，制定高额的保养**砍一刀就放弃该客户是涸泽而渔，饮鸠止渴的方法。当然在整个集团采用以产值和顾客满意度两个相矛盾的指标做为考核的情况下，采用上有政策下有对策的csi作假，并为了产值采用高额**的来杀猪就成了当前整个集团大的潮流。

因为今天我坐这个位置，我只要我的任期内产值高数据好看，细水长流就丢一边不用管了，再说追责起来屁股一拍就走人，烂摊子谁接手碍我什么事。除了新建店从零开始外，其他各店只要涉及削弱产值调整****的相关的问题都讳疾忌医，闭口不谈。

关于服务意识和员工满意度，服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。这个问题涉及到员工的忠诚度，汽车售后行业是一个流动性极大的行业，除了高端品牌能提供很好的福利待遇和稳定的水平工资外，在中低端品牌能做到这一点的屈指可数，为什么，所有的老板都是希望自己的员工像海底捞一样能发挥自己主观能动性把企业当成家那样去维护，但是又有几个老板能像海底捞老板那样为自己的员工营造家的感觉。

试问各位老板，员工满意度其实就如镜花水月那样遥不可及，您老又怎么能期盼留住员工的心，员工又怎么能全身心的投入工作发自自己内心的想要去做好这份工作，站在整个公司的角度去处理问题。观念决定态度，态度决定行动。心不在此，如何前行。

固然条件艰苦可以磨练人的意识，但是如今现实的社会，谁能暖到员工的心，让员工发自内心的去服务客户，谁才能笑到最后。

产值和客户满意度永远是对立的，所以在现有的条件下保持产值来提高客户满意度就成了各店经理的大问题，客户的消费习惯是可以被培养的，但这个论点建立的依据是处在拥有垄断性优势的情况下。如今长沙**、还有**三分天下的情况下，没有统一的**和**，那就不可能存在消费习惯的培养，除非有客户就死脑筋的只想在你这里做维修保养，其他店不做选择，哪怕是有车友相互已经沟通了保养相关费用的情况下。最近频频有客户反应保养**贵，大多数的处理方法是直接改掉号码，客户就这么流失了，哪怕是改回号码，客户也不会再回店，基盘保有量越来越小，进入恶性循环。

为了避免血肉相拼，建议对本地区的三家经销商进行统一的**和保养**的维护。在服务的角度来进行拼比，进入员工企业和客户三赢的局面。拼硬件，拼质量，拼流程，拼服务，而不是拼**。

如果做不到**统一，何不干脆从厂家的基础保养**做起，在让利给客户培养客户忠诚度，以保证入场台次为新的竞争点。

这也算是自己的一点点思考，海底捞一个只以服务满意度为考核指标的企业居然盈利超过以产值为考核指标的企业，这个现象值得我们所有服务业从业者进行深思：服务业的重点究竟在那里？

作为一个主管人员，我能做的仅仅是要求我手下的这些同仁们，在不影响产值的情况下，发自内心的尽可能的主动的为我们的客户提供一些优质的服务，做一些我们力所能及的事情。

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