HR,如何规划自己的未来

作为hr管理者，一定都很关心自己的未来，如何规划自己的职业生涯，探寻未来的事业归宿？

董平：首先，我们无论是做hr，还是做其他职业，首先做事需要有一个做事的态度。有一个良好的心态，学会把握自己的机会。

前不久，一个报纸有一个统计结果，根据调查职场人士83%面临职业困惑，其中70%来自自身的原因，15%来自自己评价不足，过高的评价了自己，还有20%是因为我们在职业发展上没有清晰的目标。还有一个原因是来自企业的，没有给我们一个很好的职业平台，或者在我们的职位设计上存在缺陷。根据这个原因，我们hr究竟下一步向什么方向发展？

一个是作为hr的高层管理人员，要结合自身的实战能力和专业知识横向发展。比如说，你可以跨行业，跨领域发展自己，也可以从人力资源部跳到业务部门，做业务人员。因为hr已经有很强的兼容性，积累了很多年的工作经验和知识。

你也可以做和你自己人格特质、职业兴趣相吻合的工作，比如管理咨询、培训，再深度发展。作为中层hr管理者，可以在你的专业领域里积累更多的知识和经验，同时要向业务部门吸取更多的业务知识和我们的业务管理模式，凭借你所积累的经验和知识结构，为你企业人力资源管理增值。

王英杰：其实hr的东西怎么讲都是万变不离其宗的。我以前做过业务，现在兼着hr也做业务，我觉得hr要想能做好，简单的讲，第一，你要了解公司的业务。

我们做hr分两个层次，一个是战略层次，一个是操作的层次，比如说战略层次，你必须了解公司的业务。从我们hr来讲，也需要分层次，比如说从“专员—主管--经理—hrd”这几个层次来说，工作内容肯定不一样。作为一个经理往往执行层面工作比较多，再往上是指引方向；作为公司的hrd，需要把人力资源作为资源给老板指明一个方向，从资源的角度想怎么分配。

假设一个公司现在需要什么样的人，怎么用，是短期用，还是长期用，这是你必须能够把握和做到的。假如你已经做到人力资源经理，或者人力资源总监，你不要做太多操作层面的东西，绩效、薪酬，这些东西是由模块经理协助你做的。作为hrd来讲，必须了解你的战略是什么，给老板一个建议，告诉他人应该怎么用，架构怎么建，这才是最关键的东西。

所以基于这一点，战略永远要放在第一位。他分两块，第一块是业务，你在每一个行业里都有一个相对来说的战略方向，结合你公司的发展阶段，会有一个行业的发展战略。同时，还有一个对于现状的发展。

这两块都是你要学的。所以，一个hr你要想做到高端的话，你必须了解业务。

第二个，从操作层。

次讲，大家要做到专业性，就是“招的到，留的住，用的好”。要做好三个层次，比如说我们人力资源最强调是从基础做起，要做组织架构，做岗位评估，做职位说明书，这个体系才能建设起来，这些基础性工作是我们必须做的。第二个阶段，真正把绩效和战略目标联结起来。

大家都知道，做绩效是一个很漫长的过程，能不能把每个人的绩效都跟业务发展方向挂起来，这本身是一个磨合过程，有些公司需要两三年甚至更长，有些公司可能会短一点，但绝对不是一蹴而就的，这个过程中需要我们了解业务的基础上，真正能够把你的业绩和你的kpi能联结上。

第三个层次，企业文化。企业文化，你要说虚也虚，说不虚也不是很实在的东西。我们是在一种制度的操作下把员工推动，还是在思想教育下地去把员工推动，这些都是我们操作层面要考虑的，而作为后者，作为人力资源工作来讲是最重要的一点，因为有人能够积极主动的去工作的时候才是最重要的。

这三个层次涵盖了我们现在招聘培训企业文化绩效，包括一些薪酬里面所有的环节。我觉得要考虑你现在做到了哪个环节，你只是做一些制度流程，还是说你能够已经起到一些时效性的作用，还是能抓住人的思想，能推动他，这几个层次大家要去考虑，这是你将来专做hr领域要达到的阶段苏尚华：

我想转型可能会涉及到这样一个问题，就是转到哪儿？另外一个问题我现在在哪儿？第三个问题是我怎么转？

转的时候我中间会发生什么样的变化，能不能接受这个变化，这个基本上是按照职业规划的路线，我要去哪儿，我现在在哪儿，这是四大核心问题，我想是所有人都会遇到的，我们现在**是人力资源的转型。原来在我接触的客户里有很多做经营的人转去做人力资源。我想这几点没有统一的标准，从我们这边探索的一个规律，或者一种可能，我们觉得这种转型第一是看个人意愿，他想往那个方向转。

这个可能根据他的兴趣，也参照现在面临的困境，他想寻找一个突破。也可能是接收到一个新的机会去听，我想这个让他自己探寻一下，他想得到的是什么，跟我们企业做战略目标一样，企业想达到的位置是什么。

第二，做一个能力的评估，看看现在自己的能力达到一个什么样的水平，面对自己想做的，或者是外部机会很多的岗位，或者我们说的型号能不能对得上。这个能力我们在这块有一个误区，往往会觉得是一个挑战。很多人往往忽略了一个价值实现最根本的规则，就是供需平衡满足，当你能提供满足别人的需求，这就是机会。

但能够满足这个需求有很多人，因此不一定选择你，这里。

里有一个信息对称的问题。最重要不管转到哪儿，肯定要追求自我价值的实现，这个价值包含两点，第一个你想，第二个你能。在想这块，包括我自己也经历过这样的问题，每次转型的时候我们都有一种心态，在不失去现有的基础之上获得更多，所以这个获得更多的心态往往会迷惑掉我们，让我们的能力跟意愿之间产生看上去会一致的图像，但是这个可能会蒙蔽我们的图像，所以客观的分析一下，转型的时候第一看看这个机会你能力上是不是具备，第二个这个机会是不是你长久以来期望，或者说愿意做的事情。

董平：关于转型的问题我想还是各抒己见，可能我的体会不一定适合每一个人。首先，你自己自身优势是什么？强势是什么？第。

二、你自己的职业目标是什么？如果在你职业过程中，你自己的职业目标、职业方向发生了偏离，这时候你就应该进行自己修偏和调整。自己的职业目标按照职业发展是前进的，我经常给我团队讲过一句话，“企业千变，你的目标不变”，不管企业在任何一个发展阶段，你的目标最终能沿着你自己的目标实现，这里就是自己要给自己一个很好的定位，这个定位基于企业的文化，基于对企业业务的渗透，还有和企业的融合程度。

如果你跟企业的文化不融，跟团队相互的包容性不强，这时候你的转型就会出现。再有，我们向什么方向发展和转型？我以前在中信，后来去了清华同方，现在在一家大型民营企业，是一个多元化的集团公司。

每次我离职的时候我要考虑我离职的原因和我当初选择这个企业的原因和离职的原因有没有相悖的地方？我会列出五条原因，如果说离职的原因没有改变我们当时选择的原因，我不会离职。现在我在一家大型的企业，横跨了五个领域四大产业，当时我作为一个转型的时候主要考虑到，我在一年的时间要积累五个行业的经验，使我职业经历能缩短我很多积累的过程，这时候我做了很大的调整，这是民营企业。

而我原来所在的企业是it行业的，制造行业的，而且是很有知名度。很多人不解，问我你为什么从很知名企业跳到民营企业，我说我有我自己的目标。到现在的企业，正处在低谷期，企业曾经也有过辉煌，低谷的时候我们甚至几个月不能给员工发下工资，在这种情况下，我们的离职率，流动率比同行低3%个点，原因就是我们为员工设计好的职业发展，我在这里找到人力资源管理的方向，为员工和业务部门提供我们的增值服务，所以在这里也找到了自身的价值，在企业低谷期我们也找到了企业自身方向。

也有很多人在企业低谷的时候，没有按时发下公司的时候加盟了企业，这。

就来自于他们对企业的信任，他们对企业的信任也是来自于我们对企业文化的传播。在这里我讲的是，什么时候转型？跟你自身强势、优势，和你自身职业发展，职业目标有很强的关联性。

王英杰：我提两点，第一个，我在给员工做职业规划培训的时候要跟他提两点，如果作为经理级以下的职位，不管你做什么行业，每个人你用心做都能做好，所以你要考虑你现在谋求的职位是什么。第二点，要考虑的是年龄，大家现在都做招聘，假设现在招聘一个清洁工，你是要一个60岁的人还是18岁的人？

你现在招一个技术人员，你要60岁的人还是18岁的人，这时候同样的年龄，要考虑他的胜任力对你公司补充是什么，假如他没有什么能力对公司补充，只能给他淘汰掉。我刚才给大家讲了职业发展五个层级，都是对应一定的年龄限制，尤其在中国。如果转型你要考虑这两点：

第。一、你谋求的职位是什么；第。

二、你年龄段是什么。在这我给大家一个建议，我们不要轻易转换行业，比如说我们都做招聘，有一人他现在做了两年财务，两年物流，你让他做什么？低层他接受不了，高阶层他承受不了，所以转型要考虑三点，你谋求的职位，你现在年龄阶段，以及行业转换成本有多高。

所以我建议大家行业能不换的情况下尽量不要换，行行出状元。

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