一、生产车间班组的地位及职责。
生产车间的班组是企业进行生产活动的直接践行者；班组的建设水平，就是车间生产能力的体现。
1、班组是企业开展各项工作的最基本的单元。
生产车间的班组是生产活动的直接执行者，它承担着在保证安全生产的前提下，按时、按量、保质地完成各项生产任务。班组管理水平及班组人员素质、技能水平的高低，直接影响生产有效作业率的提升，影响各项考核指标的顺利完成。
2、班组是生产车间管理的基础。
企业管理的目的，就是对企业的生产、技术、活动进行统筹安排，合理布局和组织协调，最终使生产力的三要素科学、合理、充分地结合，以最小的投入取得最大的效益。企业管理要上水平，首当其冲是要在生产车间班组建设上思考，通过班组正能量的发挥，提高生产效率，节约能耗，保质保量完成生产任务；同时，企业、部门的各项制度、标准的实施也需要通过班组的运行来加以实践、检验，通过班组的力量不断查找制度建设的问题，改进不足，不断地优化完善制度。班组建设不到位，各项制度、标准就不能被班组消化。
3、班组是“岗位成才”的摇篮。
企业面临的国内外形式愈加严峻，对卷烟企业员工的考验就越强烈，所以员工素质是否提升的重要性将彰显；解决问题的最好办法之一是立足 “岗位成才”，而班组却能为 “岗位成才”提供最基本的硬性保障。以班组为单元为员工营造良好的工作环境、学习环境，培养员工的创新能力及自我管理能力；以“传、帮、带”的模式以及“比、学、赶、帮、超”的良好氛围为基础，不断提升员工的综合素质水平。
4、班组在生产车间管理中的职责。
班组虽然是一个微小的管理单元，但整个生产车间是由每个小班组构成的有机整体。从这一点可看出，班组其实是一个人员相当庞杂的系统，系统的综合素质水平直接影响着生产能否顺次进行，各项决策是否能顺利实施。可见，班组在生产车间整个生产过程中的责任重大。
班组在生产车间管理中的职责具体主要有：
1）落实上级决策，管理好生产现场并即时向上级反馈基层信息。
班组是具体工作开展的践行者，班组有职责在第一时间组织落实好上级的决策，管理好生产现场，按时、保质、保量地完成上级下达的工作任务，保养好班组责任区内的生产性及非生产性设备、检测仪器、工具等，以班组的集体智慧为安全生产、节能降耗、控制生产成本等做出自己应有的贡献，并即时将生产一线的各种信息汇总向上级反应，做到不夸大其词、不掩盖事实真相，不向上级反应不确切的信息，误导上级做出错误的判断以致做出错误的决策。
2）班组人员的系统性管理。
班组首要的职责是管理好本班组涉及人员的方方面面。包括：组内人员对应工种的具体安排、作业资源的合理划分利用、班组成员出勤率管理（病、事假及其他）、组内成员思想意识形态的把握、组内人员间工作关系及个人关系问题的梳理和协调、组内成员素质、技能、操作熟练程度的培养及提升，班组工作环境及对象的现场管理及班组的创新性建设。
二、班组建设面临的主要问题。
1.员工安于“现状”，思想观念未做到与时俱进。
我们都认知“逆水行舟，不进则退”的道理。但班组中，有极少数员工思想观念陈旧，他们满足于当前掌握的知识和技能，把能够“维持”现状作为自己工作的出发点，以不变应万变；视自己为局外人，没有以主人翁的姿态投入工作，以规避制度为乐，以工作侥幸为荣，其固步自封的工作思想与新的标准、新的要求不适应，从而极大地阻碍了企业的改革发展。
2.工作“习惯”化，安全隐患得不到控制。
如发生安全生产责任事故时，常离不开 “责任人违反安全生产操作规程” 这样一句话。为什么极个别员工会违反安全生产操作规程呢？追根溯源，还是这部分员工在工作细节上存在随意性，不按“标准”做事，总用“习惯”作为自己的工作理由，把安全隐患视为不可避免的平常事，他们用“坦然”掩饰自己对工作的轻率、对规范的抵触、对安全的漠视。
3.绩效难“定量”。
企业对员工的业绩考核不够清晰，致使极少数员工总能找到冠冕堂皇的理由逃避工作责任，让“老实人吃亏”还有一定的市场，这在很大程度上制约了班组工作的创新开展，也造成班组管理上的劳而无功、劳而无用的现状。
4、考核、激励制度不完善或存在“执法偏向”，严重压抑班组建设的积极性和主动性。
班组建设，相应配套的考核、激励制度没有顾此失彼、赏罚分明。一是存在按照程序办事的思想。班组成员开展工作仅仅是按照班组规章制度、操作规程来进行，至于效果怎么样与班组成员个人没有任何关系，干多干少，干好干差都一样。
二是虽然各种配套制度建设完备，但在具体的考核中碍于某些原因、某些关系、某人面子而避重就轻。如此种种，大大挫伤班组建设的积极性和主动性。
5、班组长的责任意识不强，难以有效展开管理，推进班组建设。
班组长是一个班组的直接负责人，在开展自身工作的同时也要搞好班组的管理工作，起到上传下达，左右协调的作用。实际中班组长未能做到充分履行自身的职责，形式主义作风作古，难以有效开展各项班组建设工作，推进班组建设发展。
6、班组建设规范性差、标准化程度不够。
由于缺乏必要的监督机制或监督不力，班组开展工作较为自由散漫。虽然有严格的制度和行为标准，但执行力不强，甚至“做表面工作”的歪风邪气较重。这些严重阻碍了班组建设的脚步。
三、班组建设的发展方向——精益管理。
1、建设班组安全生产标准化。
开展企业安全生产标准化建设是落实企业安全生产责任制的必要途径，是强化企业安全生产基础工作的长效机制，是有效防范事故发生的重要手段。所以，班组开展安全生产标准化建设活动，增强员工参与企业安全生产标准化建设的自觉性和主动性，就显得犹为重要。那么，如何在班组开展安全标准化建设呢？
如何教育引导员工服从、服务于“标准”呢？笔者认为，必须坚持以安全生产标准化建设为工作重心，从规范入手，从“标准”做起，通过组织学习、行为改变、模范遵守，强化全员参与安全生产标准化建设的自觉性和自律性，促进“标准”建设步入规范化、制度化、程序轨道，以“人”的安全保障物的安全，从而实现企业安全标准化生产。
1）学习“标准”
标准化建设就是要讲“标准”。而如何让员工去理解“标准”呢？又怎样让员工从学习“标准”到掌握“标准”，进而融会贯通“标准”呢？
首先可将“标准”以多种形式传达给员工，让员工在思想上烙下“标准”的印记，知道“标准”就在我们身边，使员工在对“标准”试学而学的过程中，领悟“标准”的价值所在和学习的必要。如对“停电”的理解，极个别员工认为只要断开开关就是把电断掉了，也就可以对设备进行停电操作了，而“标准”规定，在对停电设备进行操作时必须“先验电，再操作”，让员工明白在未验电的情况下设备应视为“有电”这一道理，使员工明白停电虽然简单而“过程”不再简单。
其次是把员工对“标准”的不理解之处和员工工作上的不标准之处进行收集和整理，找出员工对学习“标准”的热点和难点所在，结合岗位工作实际制定学习计划，引导员工从对“标准”的抵触到对“标准”的学习，从对“标准”的漠视到对“标准”的执行。如在对电控柜的柜体和柜门中间是否安装连接导线这一问题上，少数员工认为“多此一举”，不妨以2个电控柜为例，1个安装连接导线，1个不安装连接导线，再让员工分别对2个电控柜门进行“验电”，在“事实胜于雄辩”面前，还有什么是不能理解的呢。在对员工进行循序渐进的引导下，使员工对“标准”有较清晰的认识，并将“标准”体系文件列入员工学习内容，制定周学习、月检查、季考核、年总结计划，让员工对“标准”知识的学习以水到渠成的方式步入制度化轨道。
2）“标准”改变习惯。
改变习惯难，改变不良习惯更难。班组在开展安全生产标准化建设中，要把改变不良工作习惯作为对员工“标准”学习的延续和巩固，可通过开展“我来做‘标准’”、设备安全操作规程演练”、“行为规范大家谈”及安全“标准”专项检查等活动，让员工主动进行“对标”检查，自觉纠正不良习惯，促使员工从行为上，从细节处做到学中改、改中学，并把对不良行为的改变作为检验员工对“标准”学习效果的重要方法，强化员工对“标准”的掌握和执行。如，可在对箱、柜、板内插座接线的“对标”检查中，不仅让员工按照“标准”接线对插座进行检查，而且还让员工解答不按“标准”接线的危害，使员工在牢记“标准”的基础上自觉纠正不良工作习惯。
班组还可对员工进行安全操作规程考核，以相同操作不同考核的方式，对员工进行“标准”学习和掌握的检验。如在对员工进行安全操作规程演练时，可要求员工对指定设备按规定程序进行操作，由其他员工对演练过程进行考核，如有“标准”不对之处，就判考核不合格。“标准”往往在细节处遗漏，隐患常常在不经意间埋藏，班组可在对“标准”的学习、检查、考核中，通过硬“标准”的软运用，在员工的大脑中固化“标准”的概念和安全的宗旨，从“人”的因素诠释“标准”在企业安全生产中的重要性和必要性。
3）“标准”建立制度。
“安全标准化”重在执行，强在建设。所以，只有在对“标准”进行制度完善的基础上，才能持久深入地开展好安全标准化建设工作。班组要结合岗位工作实际，以企业安全生产为重心，对照“标准”要求，建立和完善班组安全标准化建设工作制度，如制定“作业现场安全要求”、“设备安全检查要素”、“高空作业安全要求”、“设备安全检测方法”、“安全值班工作规定”等班组安全规章制度，强化对“标准”的知识学习，强调对员工的安全管理。
2、班组长应保持“四种状态”
班组长是企业一线安全生产的组织者、指挥者和参与者，班组长的“状态”好不好，直接影响着企业的安全生产。因此，作为一名班组长，只有时刻保持好“四种状态”：了解员工心态、掌握生产动态、解决问题状态、提升服务姿态，才能创造性地开展好班组工作，维护好企业安全生产环境。
1）了解员工心态。
人的因素是第一位的，只有及时了解掌握员工的思想状况和工作心态，才能让员工保持旺盛的工作激情和工作活力。班组长要把与员工的交流沟通作为理解员工、关心员工、贴近员工、服务员工的主要工作方式，要以员工的角度对班组管理制度和工作措施进行审视作为自己工作的出发点，特别是在对员工提出的热点和难点问题的解决和处理上，在与员工的心理期望存在的差距上，找出自己工作上的不足。同时，还要把对员工家庭情况的了解视为与员工沟通的重要渠道，以“助攻”变主攻，打开员工的思想心扉，解开员工的工作症结，以对员工工作心态的掌握，辅以潜移默化的教育帮助，用员工思想问题的解决促进班组管理工作的进步。
2）掌握生产动态。
班组工作就是服务生产。班组长要把服务生产、服从生产作为自己的工作信念，定期召开安全生产会、设备管理会、班组讨论会、员工座谈会，查找班组管理工作中存在的问题和矛盾，以及可能影响企业安全生产的因素，可对班组工作和生产指标实行工作责任制，明确工作责任人，对问题整改签订“通知书”，把责、权、利进行有机结合，让员工深刻理解“安全生产”的重要性和必要性，明白“责任”不只是说说而已，而是要体现在保障企业安全生产上。同时，班组长还要把与职能部门和生产车间的联系沟通作为掌握班组生产动态的途径，以生产动态的掌握保障安全生产的进行。
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