班组设置及考核办法。
近年来，济西站以创建“自控型”班组为载体，着力加强班组管理工作，相继出台了《济西站班组管理实施细则》、《济西站自控型班组考核指导意见》等一系列班组管理办法，规范了班组管理基础工作，班组管理水平逐步提高，为车站安全生产打下了坚实的基础。结合车站班组管理实际，现将车站班组设置及考核办法汇报如下：
一、合理设置班组，构建班组考核体系。
1.班组设置原则：科学合理设置班组是班组管理的一项重要内容。
依据铁道部“作业集中、规模适度、专业相近、流程合理”和“看得见、摸得着、能互控、可比性强、便于劳动竞赛”的原则，车站充分统筹考虑工种、工序、班次和作业区域情况，将班组进行了重新设置，使得班组之间作业关联、便于控制，可比性增强，便于竞争，形成了有效的班组考核体系，为班组管理打下坚实的基础。
2.班组设置情况：目前车站共有六个车间，共设置班组130个。
二、实行班组考核办法，促进自控班组建设。
班组考核是逐级管理、逐级考核的重要部分，是班组管理的有效载体。通过实施班组考核，有效促进班组管理水平的提高。
1.考核的目的：通过班组考核，促使班组成员之间形成利益共同体，在工作中实现“自控”与“互控”，最终建立“自控型”班组。
2.考核的内容：车站进一步完善班组考核内容，纳入班组基础管理、安全实绩、标准化作业、业务考试、实作演练和精神文明建设等内容。
3.考核方式：采用日常检查、专项检查和月度业务考试、演练相结合的方式，按照同类班组得分高低实行排序考核，每月进行一次，切实提高班组职工自控、互控的积极性。
①日常检查包括基础管理、作业标准、安全生产和精神文明等内容，车间及时下发周通报；②专项检查包括调车、接发列车、货检货装及计划组织等内容，车站定期下发安全通报；③对月度业务考试和实作演练直接以车站办公网的通报为准纳入班组考核。
为保证班组考核的公平、公开和公正，真正发挥考核激励作用。一是做到检查公平。车间运用电视监控录像、电务微机回放、调车灯显电台录音等手段对同一类班组（甲乙丙丁）四个班“同时间段、同等时间、相同作业”进行录像回放，发现问题纳入班组考核。
对于心存疑虑的职工可以查询本班录像，也可以查询其他班组录像，这样保证了班组考核的公平性，减少人为因素影响，使职工信服。比如下行车间ⅰ场信号楼，4月份丙班考核分数第4名，不予以奖励，职工不服气，经查扣分原因是日常接发列车作业标准失分严重。经过查询本班录像和其他班录像比照，认识到了自身作业标准化方面存在的差距。
二是做到问题公开。车站采用日常抽查和专项检查的方式进行，定期发放安全通报（车间每周/车站每半月），将每期安全通报发放到岗位，使岗位职工清楚自身存在问题，并横向比较掌握同类班组存在问题，吸取教训，做好自觉控制。三是做到考核公正。
月底对纳入班组考核得分情况进行逐人签认，次月初在车间公开栏进行公示，职工若对班组排序存有疑问有权查看考核资料，公示期过后进行考核奖励，使职工对考核心服口服，有效促进了班组考核制度的落实，发挥了制度考核的激励作用。
4.考核的方法： 车站在办公网上开发了班组考核程序，对班组考核实行网络化多部门共同考核，直接将考核情况导入考核系统，系统即时生成班组考核成绩及排名，方便直观，便于职工查询。
5.考核奖罚：车站打破班组“大锅饭”的考核模式，在一线班组中推行班组考核办法。
将班组个人收入与岗位考核挂靠；班组长考核与岗位考核挂靠；值班主任考核与班组长考核挂靠，自下而上形成班组利益共同体，增强班组自控互控能力。
一是班组考核：由原来的发放通知书只考核个人，变成现在扣班组分数，然后依据同类班组的考核分数进行月度排序，考核排序适当拉大差距，第。
一、二、三名的班组人均分别奖励元，第四名不奖励，根据班组内部分配办法，班组长可对班组内人员进行二次分配，对工作量大、作业难度大的班组进行倾斜。比如，4月份甲班1调班组取得了第一名，人均奖励300元，但是连接员***x由于执行作业标准好，卫生区管理好，台帐填写好，获得奖励近360元。
二是班组长考核：车站规定班组长所管班组成绩平均分占个人考核成绩80%；个人发放通知书、作业盯控和考试成绩占20%，对班组长每人每月**1900元，按月度考核分数考核。这样班组长所管辖班组管理的好坏直接与个人考核挂钩，连续三个月考核末位将予以解聘，班组长管理做到了“联票子、联位子”，极大地把安全压力、管理压力传递给班组长。
比如：4月份上行车间班组长第一名与最后一名考核钱数相差574元。真正促使班组长积极行动起来，真抓实管，你追我赶，班组管理逐渐呈现出积极向上的发展态势。
三、通过实行考核，班组管理水平明显提升。
成效一：职工自控、互控的意识明显增强。由于班组考核职工之间月均相差最大可达到300多元，考核力度远远超过一张通知书处罚职工的力度，鉴于利益共享，促使班组职工更加关注班组成绩，因而职工自控能力高了，互控意识强了，违章违纪问题明显减少。
例1：上行丁班拉风室，在4月上旬连续出现拉风不复检的问题，班组考核扣减了10分，他们班组内部立即召开了小组碰头会，商定在中下旬按章作业，消灭拉风不复检的问题，果然在中下旬的作业中效果明显，最终考核得了第三名。
例2：上行甲班1调（***51岁、xx50岁、xx48岁）平均年龄将近50岁，但是他们为搞好班组考核制定了“小立法”，若因为某一个人的违章违纪而没有得到奖励，扣分人员要拿钱请客，“你丢了，我拾着”“你违章，我制止”的氛围逐渐形成，4月份考核，他们取得了第一名的好成绩。
成效二：职工参加业务考试的积极性明显增强。以往组织职工业务考试班组长都是苦口婆心的督促，自班组考核连挂业务考试成绩后，班组职工学业务的积极性明显提高。
对车站月度业务考试都积极准备，踊跃参加，学业务的热情有了很大改观。
例：上行乙班驼峰楼组的调车区长***，年龄55岁，业务考试对他来讲是个难题，但他自己为了不拖班组后腿，利用在家休息时间一遍又一遍的学习，最终在4月份业务考试中取得98分的好成绩。
成效三：职工业务技能明显增强。以往职工参加实作演练都是被动的，积极性、主动性不高，未达到预期的效果。
而在实行班组考核后，由被动变主动，职工参加实作演练有了很大改观，还对实作演练献计献策，比如演练采用随机抽题、演练中增加突发情况、如何进行事故救援等，职工实作演练的技能有了极大的提高。
成效四：职工作业标准明显增强。实行班组考核后，作为利益的共同体，职工间遵章守纪的意识有了提升，在此基础上随着职工业务知识和实作技能的提高，违章违纪现象大幅度减少，执行作业标准的水平明显提高。
例1：上行甲班2调调车组，调车长***x是班组的两违“大户”，一般每月有2-3张两违通知书。通过班组考核，四、五月份消灭了违章违纪问题，作业标准有了明显的提高。
例2:上行丙班尾部3调调车组，三月份发生9件两违，由于班组成员对班组考核较为重视，四月份两违下降为4件，五月份两违下降为2件。
成效五：班组长的管理能力明显增强。班组长的考核是用本人的岗效工资进行奖罚，真正触动了他们的经济利益。
当职工出现问题，同时也连带着他们收入，使他们不再遇见问题绕着走，对职工出现的违章违纪都能够及时的制止。班组长发放通知书质量和数量有较大幅度增加。通过月份班组长发放通知书分析可以看出，班组长的管理能力有了极大提高。
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