2012年***成长地图计划”
业务单元主管及副校长储备梯队建设专项方案。
一、方案概要。
一）目的。1.1匹配学校发展需要，通过培训选拔，提供足够的校区主管及副校长候选人；
1.2为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程，以资提高自身综合能力。
二）建设类型。
2.1“英才地图计划”：针对在职骨干员工，建立校区主管储备梯队。
2.2“腾飞地图计划”：针对在职中层人员，建立副校长储备梯队。
三）建设原则。
坚持知识与实践结合，人力资源中心、储备部门共同培养的原则，培养需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
四）组织形式。
4.1学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。
4.2各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
五）制度依据。
以《**员工晋升管理制度》及**为实施依据。
二、执行程序。
一）进入机制。
1.1进入时机。
1.1.1人力资源中心每个季度根据学校发展需要进行储备招募，一般在每个季度起始7天内完成。
1.1.2因特殊原因（推荐、竞聘后培养、直接任命等）中途进入培养周期内，一般收到指令后2天内完成。
1.2进入方式。
1.2.1【报名】由个人申请或用人单位、人力资源中心推荐，填写《员工推荐表》后汇总后提交。
1.2.2【初选】甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选、职业性向测试、能力潜质考核。以上环节根据实际情况由人力资源中心组织，进行1或3个环节的采用。
1.2.3【复选】校务会讨论审核。
1.2.4【结果】公示批准后的各梯次储备人才正式进入储备人才库。
1.2.5中途进入由人力资源中心按以上方式机动办理。
二）退出机制。
2.1退出时机。
2.1.1梯队人员整个培训周期结束。
2.1.2因其他原因在培训周期中途退出。
2.2退出方式。
2.2.1正常退出。
a.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业，退出培训计划。
2.2.2非适应退出。
a.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才，并安排原人员的退出。
b.梯队人员经过一段时间培训后，意愿变化或不适应管理职位晋升，申请退出。
c. 梯队人员培养期间离职。
2.2.3惩戒性退出。
a.培养期间梯队人员出现重大违纪现象，经确定后，立即停止培养并取消其梯队人员资格。
三）应用机制。
本培养机制用于学校储备人员的培养及评估选拔，非直接任命的人员晋升均需要通过本机制培养，培养结果应用如下：
3.1任命晋升。
培训期考核通过，报校务会审核批准进入新岗位工作。
3.2试岗考核。
培养周期结束，培养结果未能完全胜任新岗位标准，但有极大潜力，报校务会审核批准进入试岗期。
3.3未通过处理。
培训期考核未通过，保持原岗位或再次接受申请进入下一培养周期。
三．培训程序。
一）培养目标/岗位胜任标准。
表一培训标准模型表。
二）培训工具类别。
图一 tct工具。
tct 是以教育培训（training）、导师辅导（coaching）、行动学习（task assignment）为核心的系统培养方法，具体内容见附件一。
三）培养资源。
教育培训课程库分为以下三类：
具体课程内容见附件。
二、附件三及附件四。
四）学习机制。
4.1培养模式。
图二学习地图培养模式。
转变以培养能力为主的模式，以工作任务为核心，在能承担具体工作任务为主导的结构下制定学习计划，并混编多种培训方式。
4.2培养流程。
图三学习地图培养流程。
4.2.1启动阶段。
a.【指导师培训】在培养梯队人员确定，培训启动的前1周内，召集所有涉及到的指导师（内训课程讲师、训练师、直接上级）统一接受人力资源中心组织的方案及辅导技能集训。
b.【梯队人员测评】在培养梯队人员确定，培训启动的前1周内，由人力资源中心组织全体储备人员进行能力差距评估，为确定学习目标提供依据。
4.2.2研讨会阶段。
a.【形成学习组】在人力资源中心的组织下，采用会议研讨的方式，以梯队人员为核心建立“学习组”，成员及分工如下：
表二学习组分工表。
b.【确定学习目标】人力资源中心组织研讨会实施：
a.发放“学习地图”工具用表。
b.学习组针对储备人员对应的岗位，确定需要承担的岗位任务。
c.根据承担的工作任务，分析提炼胜任需要的核心能力。
d.确定储备人员现有能力和和核心能力的差距。
e.根据工作任务和差距，学习组制定学习目标：
任务行为目标确定，包含实际行动及量化标准。
面授课程确定，通用和专用课程类选择不少于3门，一共不少于6门。
导师辅导应用方式确定，不少于3种。
自学书籍、**在导师辅导期间根据需要自行选择。
c.【制定学习地图】确定学习目标后，学习组成员在研讨会现场制定“学习地图”，确定课程学习计划、自学计划和行动学习计划，地图内容包括以下内容：培训样课程内容（具体内容见附件二）、辅导采用的具体方式（具体内容见附件一）、每阶段/每个能力任务模型行为目标。
4.2.3实施阶段。
学习实施】研讨会结束后，“学习地图”制作完成，按照培养周期及培养计划，进行执行，期间由人力资源中心监督回顾。
a.实施周期。
6个月为一个培训周期，可以提前结束，不允许超过。
b.过程控制。
由人力资源中心负责每阶段跟踪回顾培训进度，根据评估结果来控制。
4.2.4评估阶段。
学习结果验收】：
a.评估方式：以笔试+行为评估；
笔试：针对面授课程进行笔试，以评估知识层面掌握情况。
行为评估：按照任务目标，递交标准格式的评估报告和结果：
表三行为评估方式表。
b.评估周期：按照“学习地图”设定的评估周期进行结果验收。笔试一般在培训后15天内进行；行为评估根据设定的评估周期实施。
c.评估实施：笔试由人力资源中心统一组织实施，并计算成绩；行为评估由评估人实施，人力资源中心协助并汇总成绩；
d.评分体制：所有评估以100分值为准，以便计算和与《培养期干部培养方案》换算。评估分值及计算体系由人力资源中心根据培训方式统一设置。
4.3轮岗学习。
4.3.1轮岗学习手续按《**员工晋升管理制度》办理。
4.3.2轮岗原则如下：小校区向大校区轮岗，业务单一校区向业务多元校区轮岗，高层储备多业务单元轮岗。
4.3.3轮岗学习时间：每次轮岗时间根据计划为1-6个月。
4.4.4轮岗学习方式：轮岗员工在新岗位上以新员工培训方式及本方案培训体系进行学习。
4.4.5薪酬问题：轮岗人员因为客观上增加学习校区的人员编制，建议对奖金核算采取以下方式：
a.同系统内轮岗学习奖金发放： 1个月内轮岗人员所在学习校区支付50%，学校支付50%，；学习2个月及以上轮岗人员所在学习校区支付100%；
b.跨系统轮岗学习奖金发放：前15天属于业务学习阶段，奖金由学校100%支付；后期参与该单位奖金分配。.
四、培训结果分析统计。
人力资源中心每月统计一次培训进度，整个培训周期结束提交培养报告及成果。
五、和其他培养方案衔接互换。
本培训方案可以和《培养期管理干部培养方案》兼容，培养期管理干部可以选择认可的课程进行置换学习，以综合利用学习资源。本年度管理干部其他培养方案结束后统一应用本机制培养。
二〇一二年六月二十六日。
以上方案可否实施，请审批！
附件：附件。
一、培养方法。
附件。二、面授课程库。
附件。三、书籍资料库
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