本讲重点】管理的职能和循环概述。
计划。执行。
控制。案例研讨。
管理的职能和循环概述。
国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。
图3-1 管理的职能和管理循环图。
1.管理职能。
不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普克特勒就在其《营销管理》一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。
2.管理循环。
关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做pdca。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。
3.管理的五项职能。
学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。
计划。1．计划的三个层级。
计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：
高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。
图3-2 计划的三大层级示意图。
2．计划目标的smart原则。
在设定计划目标时，应符合smart原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合smart原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。
自检】请您阅读以下的计划目标，判断是否符合smart的各项要素，如有缺少请将所缺要素写出：
1．2005年在员工培训方面要加大力度。
2．希望你们部门提高团队协作能力。
3．客户满意度必须提高到95%以上。
4．2005年部门费用成本不得超过10万元。
5．你必须在半年内**20公斤。
见参***3-1
3．制定月、周计划。
很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，国际上著名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推荐了一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：
每月工作计划。
部门期间填表人日期。
图3-3 每月工作计划图。
通常，董事会要求总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人在进行计划与目标落实的情况研究，发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。
执行。执行包括组织、人事和指挥。
组织。组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：
任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。
图3-4 组织职能示意图。
人事。人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。
同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。因此21世纪的主管，首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。
图3-5 人事职能示意图。
指挥。指挥包括激励、领导、沟通等。
1．激励。激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。
通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。
图3-6 指挥职能及激励示意图。
2.领导。领导者的三个要求。
领导者要符合以下三个要求：
第一，自发地发挥个人能力；
第二，有奋斗目标；
第三，能够影响他人的行为。
管理方格理论。
另外，这里向您介绍一种经典的管理方格理论（如图3-7），它把关心生产和关心员工都按照1到9的顺序，由低向高分为9个层次。从中我们可以总结出这样五种管理者：
1.1方格。
既不关心生产又不关心员工，可称为无所事事的管理者。但在企业发展较为成熟的时候，内部却应该有这样一个无所事事的管理者，就是董事长。
9.1方格。
很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，这属于生产推动型管理者。员工往往对这种工作狂式的管理者敬而远之，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类管理者往往更有可能提升到高层中去。
1.9方格。
不关心生产，很关心员工，可称为乡村俱乐部型管理者。以往很多传统的国有企业的管理者就是如此，不在乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。这类管理者往往会被替换，否则就有可能使企业关停并转，因为没有绩效的企业是无法生存的。
5.5方格。
一半关心生产，一半关心员工，这种叫做中庸之道管理者。两方面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。
9.9方格。
既十分关心员工，又十分关心生产，这可称为卓越团队管理者。这种管理者既能获取出色的绩效，又可以得到员工良好的支持。
图3-7 管理方格图。
领导风格和权变理论。
由管理方格理论可以引申出领导风格和权变理论。
领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式和授权式。给下属下达明确的工作指令叫做命令式。
教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。
关于权变理论，我们在前面已经总结过：惟一不变的就是变；没有最好的只有最合适的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，员工刚进公司时应采取命令式下达指令；经过半年到一年，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面要进行教育训练；当下属成为老员工以后要支持、尊重他，听取他的意见；当员工足以独当一面，成为业务骨干时，则要采用授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。
因而，这四类领导风格其实是与上一讲提到的四种管理模式和团队发展是相对应的。
图3-8 领导风格和权变理论示意图。
自检】请您将以下的领导风格和它所对应的管理模式用直线连起来：
教导式人文型。
支持式内容型。
授权式行为型。
命令式结果型。
见参***3-2
3.沟通。这一部分将在后面“有效沟通技巧”一讲中做详细论述。
控制。控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。
图3-9 控制过程图。
控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型：
1．预备控制。
也就是提前做**，采取预防措施。
2．同步控制。
指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。
3．反馈控制。
在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。
4．要点控制。
也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。
案例研讨。案例研讨1
案例】年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，在工作中有时不配合、或讨价还价。年轻主管的领导权威尚不够，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。他应该怎么办呢？
案例研讨2案例】
班组进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司责备主管，主管说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。
”“我**有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”请问该主管犯了哪些错误？
案例研讨3案例】
如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：
服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，而较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有及时发现问题、处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。如何解决？
解决前提。企业内部通常存在这样一种情形，就是质量监控员、班组长和员工的工作往往不能彼此协调，有时甚至是相互冲突、矛盾的，使得人际关系出现问题，影响工作的进展和完成。其实，他们的工作目标是完全一致的，他们都需要做好：
现场的管理。
衡量品质监控员、班组长和员工共同的kpi指标（关键业绩指标）的第一项就是品质。此外，同为现场管理的数量管理、成本管理也是需要三方共同协作才能够完成好的。
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