绩效考核课程培训心得。
我参加了由集团人力资源部组织开展的关于绩效考核的课程培训，感觉收获良多。让我感受最深的一点就是，绩效考核的目的就是让我们去“脱离痛苦，追求快乐”。我将培训中有感悟的地方，与大家分享一下。
在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。
一个人如果长期在某个阶段停滞不前，那么他对工作的激情及对个人的成长就会慢慢淡化，变得对任何事情都毫无所谓，任何事情都可以得过且过。因此有句管理名言，“员工永远只会做你考核的，而不会做你期望的”。如果仅仅是一个人变成如此，那或许只是他个人的悲哀；如果企业大多数人变成如此，那就会演变成企业的痛苦。
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很多人都会把焦点放在绩效考核的结果上，因此他们都在考核的过程中感到很痛苦，但绩效考核真正的意义却是在于过程。通过有效的考核制度，去规范企业每个人的行为，激发每个人对工作的激情，从而改进他的工作态度及改善他的工作方法，最终使他可以享受到成功的快乐。%a'k#m/u y0因此，我们应该对绩效考核重新树立起正确的观点 ——绩效考核的目的是让我们逃离痛苦，追求快乐”。
一、考核是指将管理过程中的实际效果与预定的目标加以比较，发现差异、予以纠正和处理并反馈的过程。
1、考核要有预定的目标。预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。这是前提。
如果没有制定好的目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考核是别人通过一定的方法，将你说的和你做的来比较，看你是不是全部做到了，是比较客观的。
目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。
制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不利于考核。
第二，要有实际效果。制定了计划，就要实施。考核要通过实际效果来比对预定的目标，是不是一一实现。
没有实际效果，也无从考核。而偏离了预定目标的实际效果，也让人无法考核，偏离了考核的实际意义。从实际效果来比较预定目标的实现，是很客观的，避免了主观的偏见。
计划就是航向，工作是围绕计划来进行的。计划是工作的依据。通过衡量实际效果就能看出计划的执行程度，是否偏离了计划。
第。三、预定的目标和实际效果要进行比较。有的人计划是一回事，效果是一回事，这就使得考核失去了意义。
比较是考核的关键，是两者联系的纽带。通过比较，才能发现差异。有时，预定的目标因制定时的情况与现在的情况，发生了很多的不同，不少人随意地把计划修改，这也是有不妥的地方。
计划的制定，是要经过讨论通过的，具有相对稳定的意义。
第四，要发现差异。通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。
第五，要予以纠正。对发现的偏差，要予以纠正。对考核发现的好现象，要加以发扬。
这是考核的重要部分。及时地考核就能及时地发现偏差，防止工作出现差错。从这方面说，事前、事间考核能够及早地发现偏差。
每天花一分钟时间检查计划，一分钟表扬，一分钟批评，就能很好地保证计划的实现。
第六，要处理。处理有两面，一是奖，二是罚。对考核的结果，奖罚分明。
只有这样，才能巩固考核的效果。错误的奖惩，就是对考核的颠覆，是对考核的毁灭性打击。有的管理者偏向于做老好人，对下属的评价都是高分和赞扬；有的管理者偏向于严厉，对下属的评价是吹毛求疵。
这都是不妥当的。我们要忠实考核结果，进行合理的奖惩，以促进计划的实现。
第七，要反馈。要与员工反馈考核的情况，与员工沟通。员工应该知道考核的情况。通过反馈，让员工知道做得好的地方，做得不足的地方，向员工提出改进的意见。
二、如何让我们从痛苦中享受快乐？
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d_^曾经有位尤太人商人因为要外出经商，只能留下庄园交给下面他的三个仆人照料。离开前他分别给了第一个仆人5000元，第二个仆人3000元，第三个仆人1000元，拜托他们在他离开的期间管理好自己的庄园。
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五年以后，这个尤太人回到自己的庄园发现整个庄园的面积比之前扩大了10倍。他感到很惊讶，于是他便找到了第一个仆人问这是怎么回事。这个仆人回答：
“主人，我把您留给我的钱，在您离开后我收购了几亩地，然后把这些地分别租给了镇上的人。当租金积攒了一定的时候，我再继续增加土地的收购，然后再去分租。现在镇上80%的人都在租用我们的土地”。
主人听到后感到很高兴，立即与这个仆人合作开办了一间房地产公司，并且让他占了70%的股份。
谷逸人力资源专业博客)ekuq#`_g接着他又找到了第二个仆人问话，“你在我离开庄园以后都干了些什么？”。这个仆人回答：
“主人，在您离开以后，我把您留给我的钱在山上买了几亩地用来种树，并把这些树烧成炭转卖给镇上的人使用。卖到的钱我又继续扩建树林，增加炭的产量。现在镇上最大的木炭交易所就是我们开的”。
主人听到后也感到十分的高兴，立即把木炭交易所的60%的股份赠送给这个仆人。谷逸人力资源专业博客y__rw\qm
最后他找到了第三个仆人，也问了同样一个问题：“你在我离开庄园后都做了些什么？”。
这个仆人回答：“尊敬的主人，我把您留给我的钱全部都埋地里，现在我把它挖了出来交还给您”。他说完后就把保存完好无损的1000元交给了他的主人。
主人拿着这1000元后说：“很好，感谢你的忠心。但你留在我的庄园也很久了，现在也是退休的时候了，你现在就可以离开我的庄园”。
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尤太人：“当你拥有的时候，我将会给予你更多；当你一无所获时，我将会把你现有的全部都收回来”。2q
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通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
绩效管理培训以前，一直在考虑如何提高部成员的积极，提升工作效率和工作质量，这次绩效管理培训真的很及时，恰逢是在整个公司正在做绩效考核制度时举行的，它给我了很多启发，下面通过绩效管理培训后，对我公司在建立绩效考核管理的一些想法：
的提取应该是从公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；
2.各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题。遵循共同的价值导向；
3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
4.绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。
于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见效果；2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；3)干得多、错得多、扣得多，使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工心存不满；5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向？讨好上级、诋毁业绩竞争者等。
总之，做好公司的绩效管理需要公司各级各部门的相互协调配合。我们只有制订了科学合理的绩效目标与计划，全力彻底进行实施与辅导，公正公平地进行绩效考核与评估，及时有效地进行绩效反馈与面谈，整个绩效管理的机制才能真正形成运作起来。
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