绩效管理与绩效考核

绩效管理与绩效考核课程试题。

一、简答（15 x 2 = 30分）：

1、你认为绩效管理与人力资源管理是什么关系？

《绩效管理》教材p23，需归纳）人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊资源已经成为一种可以通过增加投而提高查处的资源，即人力资源，而相应的对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一切管理活动。企业战略的落地是要借助于人力资源原理的各个环节来具体实施的。战略的落地，需要企业招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并且按照他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效的工作。

在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体落地的任务。

绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位的绩效目标最终通过员工来实现，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就因此而获得。

因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。

2、为什么说企业领导在绩效管理中是至关重要的？

答案：绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系，非简单的靠人力资源部门就可以顺利实施的人力资源管理系统，需要企业领导从上至下的统一认识，从绩效文化的提倡、推行，到计划、执行、考核和反馈的各个环节均给与强有力的支持方能顺利实施，取得成效，这其中最为关键的是绩效文化和绩效计划阶段。

一、绩效文化方面，领导的提倡推行是公司内部对绩效管理形成统一认识的先决条件。

在组织中，领导对企业文化负有搭建使命和愿景，传递组织价值观和文化的责任，绩效文化作为公司文化的重要组成部分，需要从领导层得到支持、提倡并推行，从而从思想和认识上使得全公司对绩效管理有正确的理解和足够的重视。

二、绩效计划阶段，领导的正确战略决策、对指标科学准确的设立，以及公开公正实事求是原则的确立是确保绩效管理有效开展的必要条件。

绩效计划，是绩效管理体系的首要环节，是将公司目标层层分解至各项目或部门，由其按照公司规定并结合自身实际将目标具体落实为员工个人的考核任务，明确考核程序、细化指标、制定考评标准和考核周期的过程。在此过程中，领导的作用具体体现如下：

1、制定企业发展的正确的战略定位和战略规划。企业的战略定位是企业发展的根基所在，是规范的绩效管理的先决条件，是只有领导层才能决策的问题。由此课件领导对企业的绩效管理具有第一责任人的重要作用。

2、科学准确的量化战略目标，转化为考核中的关键绩效指标。指标是绩效考核的基础。在此过程中，领导亲自参与，对各层级给与明确指导，最终确立代表性好、确定性强、灵敏度高、实用性强的考核指标。

只有准确、实际地设定好指标，克服量化指标缺失的弊病，企业绩效管理才有坚实的基础，避免流于形式。

3、设立科学的考评程序，坚持公正、实事求是原则，保障绩效管理系统的顺利实施。

绩效计划的正确和科学与否决定着绩效管理能否可行，领导在这过程中承担着至关重要的决策和主导作用。

三、绩效执行、考核和反馈环节是绩效管理的实施环节，领导在这三个阶段中更多的是负有支持和监督作用，是绩效管理有效开展、获取结果和反馈改进的有力保障。

综上所述，企业领导在绩效管理中发挥着至关重要的作用。

二、论述（30分，二选一）：

2、谈谈你对360度考核的看法，结合自己的经验加以说明。

360度考核法又称为全方位考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，被考核者同时进行自我评价，据此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

360度考核是一种优缺点明显的考核方法，其具有的优点为：

1. 全方位、多角度考评，考评者来自企业内外的不同方面，增加了考评信息的**和角度，各类信息源之间的优势互补使得考评结果更全面，减少因个人偏见或能力不足所造成的误差。

2. 匿名式考评，可打消考评者(特别是下属、同级)不便讲真话的顾虑，从而增加了考评者的诚实度，使考评结果相对客观真实。

3. 对员工认识和参与绩效管理工作有推助力。

4. 尤利于沟通技能、服务态度、协作配合等个人素质方面的考核，适合用于甄别后备人才、晋升、储备培养等方面工作的开展。

360度考核法在实践中的常见缺点为：

1. 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

2. 考核过程工作量大，耗时长，考核成本高。

3. 评价随机性较大，人情分太重，评价人不同会导致结果相差很多，同时会成为某些员工发泄私愤的途径，导致考评结果信度降低。

4. 并非对所有岗位适用。并非所有人员都有多纬度，尤其对于工作内容相对单。

一、封闭的岗位不适用，如技术类、工人、操作员等。

360考核法也好，上级直接考评法也好都是双刃剑，优缺点明显，企业在使用的过程中应当根据自身的实际情况结合或改良使用，而非生搬硬套，方能取的实际效果。

三、论述：请简要介绍一下自己所在组织（或部门）的绩效管理体系（或绩效考核体系），根据课堂所学知识，指出其中的优点和缺点。针对缺点，提出完善该体系的对策建议。（40分）

（提示：绩效管理体系涉及较多方面，答题时可自主选择2-3个方面切入）

答案：企业概述】

我所在的企业是一家研发企业，其中研发人员占70%，市场销售人员占15%，综合人员占15%。目前我们主要以上级直接考评法作为绩效考核的主要方法，最近正在修订绩效管理方案。

绩效管理体系分析】

一、绩效文化。

我企业在绩效文化方面，以往并没有将绩效管理上升到文化层面，仅作为管理体系中的工具在推行；目前领导层已逐渐认识到，绩效管理是一项综合企业战略和所有资源的管理系统，需要在思想认识上提高高度，为员工建立绩效价值观。

目前我们提出高绩效文化，强调公正、实事求是，并强调沟通的绩效文化。

二、绩效管理。

我企业以往多关注绩效考核概念，无绩效管理概念，将绩效计划的制定、执行和考核均视为绩效考核，经过两年多的实行，现存问题和筹备中的解决方案如下：

1、为了考核而考核。

因绩效文化和领导层在考核意义的宣导不足，很多管理者和员工并不了解考核的根本目的是为了提高企业效率，管理者例行公事的进行设定目标和打分，员工机械的被定目标和被打分，员工没有看到考核后的改进计划，自身并没有有从此次的考核得到除了工资变化之外的改变，故公司大部分人员对考核的认识仅停留在工作评价，工资调整的层面，即为了考核而考核。

解决方案：此问题的解决，需要领导层需要发挥更大的作用，不论是观念的植入和增强上，还是后续具体模块的跟进上都需要领导强有力的推动，多多宣讲，赋予人力资源部门更强的权力，并要求各部门各项目的主管必须要配合，不得以工作紧张等各色理由推诿。

2、绩效计划制定不及时或不对应。

我公司是每半年实行一次考核，1月和7月设定考评目标，6月和12月底进行评定，来年1月将两期考核成绩汇总作为年底奖金和项目奖的发放依据。

因实施力度不利，常会拖延到目标设定和评定同时进行，完全丧失了考核的意义和价值，变成了走过场；研发部门的项目开始和结束时间并不以自然年度为限，硬性时间的规定有时会和研发项目的时间错开，或未能及时制定目标，或时间过近重复劳动。

解决方案：目前我们一是将考核周期差异化，即研发部门按照项目周期考核，综合部门按照半年考核，销售人员按月考核，年底参加统一评定的方式。

二是加强计划执行的力度，到时间点必须要做，不得延误。

3、绩效指标不完善。

现有主要的考评指标为工作完成度、主观能动性、与他人的协作率、加班负荷加权指数，管理人员还会增加部门人员培育度。

现有的指标并不能完全的反映出工作的全貌和需要考察的要点，还应当细化。

解决方案：首先在研发指标内，我们将以往的工作完成度细化为项目负责内容完成度和文档完成率，来增强员工对文档的重视程度。

其次在研发指标内增加出勤率，取消加班负荷加权指数，并取代现有的加班调休。降低出工不出力还能找平其他不足的可能，亦是减轻企业在调休累计无法消化方面的负担。

另外关于各指标的权重方面还在**。

4、考核人员能力不足，且没有培训，导致考核结果信度下降。

绝大部分的考核人员，如项目经理或部门经理尤其是研发方面均是由员工直接成长起来，在考核方面并没有接受过专业的培训，这使得考核者对于怎么考、怎么评，如何沟通都较为迷茫，大多数情况就凭感觉或个人习惯或好恶来操作。这直接导致考核结果不客观，人情分重，信度下降，员工也不满意，降低对公司的信任度和工作满意度。

解决方案：目前考虑的是在将整个绩效管理的框架确定后，将考核培训作为单独一环开展。一方面对全体员工宣导绩效考核的意义和目的，促进对绩效考核的认知和理解；一方面对所有的考核者从计划制定、考核依据如何收集、沟通意识和技巧的增强到如何有效利用绩效结果的各个环节逐一培训。

这也是企业人力资源管理者自身总结提炼和提高的过程。

培训不是做一次就可以解决问题的，沟通对于大多数研发管理者而言都很吃力，这将是一个长期的习惯养成过程。

5、考核结果利用率低。

由于为了考核而考核，考核完毕分猪肉后大家就觉得可以结束了。人力资源部和部门/项目主管没有就考核结果进行分析和总结，更不要提制定改进计划和归纳员工特征用以人员招聘。

这使得考核仅仅是为了调整工资或晋升，并不能有效增加员工的满意度或对公司的信任。这也是为何涨了工资员工该走还是走的原因之一，我们并没有真正的将员工作为宝贵的资源来尊重和培养，更多的是工作的人头。

解决方案：人力资源管理者承担起该过程的主要工作，一方面帮助部门/项目主管逐一分析员工，考虑在公司资源范围内可进行的一些培训或其他改进方法，安排主管与员工的面谈沟通。同时归纳整理优秀员工的特征和不合格员工的特征，作为人员招聘的参考依据之一。

另一方面更要考虑绩效除了与奖金、晋升等外在报酬挂钩之外，亦应在内在报酬上有所体现，如绩效中协作好的员工，在接下来的工作中更多的发挥他的协调作用，增强他的话语权和影响力，未必是要提升，给与尊重和肯定，员工是感受得到的，且这种精神上的激励的效果并不比物质差。

绩效管理与绩效考核

绩效考核管理系统

绩效考核方式与周期

绩效考核细则

绩效考核方案

绩效考核管理办法

全员绩效考核管理规定

公司绩效考核与薪酬管理办法

动力设备部部长绩效目标与绩效考核

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