零售主管的职能何在

宏三现在有零售协理、助理零售经理、零售经理三个职位，其实这个三职位做的工作基本上没有什么区别，扛一个部门的任务，要对市场、产品、人员的管理有一定的想法和思路。

先从零售协理讲起，零售协理分为两种：1）是部门负责人，这样的零售协理其实就是零售经理。行使的权力和担负的压力都是一样的。

2）部门有零售经理，那么零售协理主要的工作是帮助和分担一些零售经理的事情，让零售经理有更多的时间去了解市场，对自己的工作的总结，对自己工作思路的整理与实施。全且按第一种情况来说吧，都是部门负责人，那么都需做哪些事情呢？

以下纯属个人意见：

零售经理主要做哪些事情，要熟悉哪些事情，要想哪些事情？

1，零售经理的日常需要做事情，一般宏三的工作是按周计算的，大部份的任务现在都分到了周，甚至分到了天。那么就按照一周的工作为例吧。

星期一，1）要对上周的工作进行总结，实施了哪些动作，做了哪些事情，完成了哪些事情，没有完成的事情是什么原因造成的。2）一些必须要做的报表，如备货等情况。同时要查一下并且要清楚，上周的积压件情况，还有计划本周怎么处理积压件，要制定积压件的处理方案。

可以分配到人进行处理积压件。另外最好能够给销售员开个会，分析一下上周的销售情况，好的地方和不好的地方。最好能够给销售好的人员提出表杨。

同时，要提出哪些产品需要大量的出货，或是可以提高利润的。以上两点所说是必须要做的，其中，注意的地方，是周采是比较重要的，也是为即将到来的一周销售作好的第一步工作。积压件可以考虑先处理积压时间较长的产品，会议最好要开，并且大家一起参与讨论上周销售出现的问题，零售经理要帮助去解决。

开会可以增进一个团队的合作精神。当然这要看零售经理的发挥了，语言与讲话技巧比较重要。

星期二，企划，要在对市场相地熟悉的情况做企划，或者说对本地市场的顾客了解的情况下去做企划。另外最好能够参考较好的分公司做的企划方案，要尽量适合本地的用户，但是企划不能着急，按照自己的思路去做。还有就是企划的排版，尽可能直观的看到主题，最好能够做吸引人的眼球。

周二要做的事情不是很多，一个部门需要同心而战，企划要通过销售员的讨论，尽可能的采纳销售员的意见。如果有时间可以给销售员做产品知识培训。

星期三，要本周的货源情况进行查看，这个时候最重要的就是向总部要货了，要使用一定的手段，这一点要靠零售经理与总多沟通了，让总部记得你，当然如果销售做得好，货自然会有，总部的人自然也会记得你的。货没有货要做出应对政策。

星期四，五，除去休息时间，到市场上去了解情况，另外在星期五下午，要对全体销售员进行培训，企划内容，一定要做到培训的全面，包括卖场的活动。也可以适当的给销售员一点压力，适当的给销售员分周未任务。当然这个要自己把握，长期坚持，可以达到不定期下的假效果，让销售员在周未的时候都有一定的紧迫感。

2，零售经理要熟悉哪些呢？

身为零售经理，就是要为本部门的销售人员解决一些销售员本身不能解决的事情，一般就是投诉，流程，临时要货，产品的限价、定价、质保等。投诉的事情零售经理要尽力自己去解决，自己搞不定后，让运营经理去解决或者上报卖场总经理。零售经理对公司的流程一定要非常熟悉，只要是和销售有关的流程都要清楚，因为销售员有时可能不会很清楚。

临时要货，产品的限价、定价、质保等这些要求零售经理和总部的沟通要顺。自己对产品要熟悉，也就是产品知识也掌握。另外，市场的情况，也是零售经理要非常熟悉的事情，市场情况———对市场的产品更新，**，大部份的公司都在做什么品牌的产品，近段时间产品的走向，这一切都可以作为销售员在谈单的时候的销售话述。

当然知道了市场情况，零售经理就可以根公司的情况和市场情况作出定货策略与**策略。这一点说起来非常容易，但是做起来是非常难的。

身为一个零售经理，我认为，以上所说的熟悉市场是比较重要一课，也是一个零售是否想做好的一个表现，只有身在业内，融入圈里才会发现很多事，闭门造车永远是过不了关的。

3．想哪些事情？

要想的事情，有很多。也就是零售经理的思路，想怎么做，自己的样品库的调整，人员的调整，产品方向的调整，客户的调整等。现在一般分为几大块，1）样品的摆放，怎么样能够达到最吸引人，怎么样对自己销售最有好处，摆不好样品，生意肯定会受到一定的影响。

2）人员的调整，怎么样能够让一个销售员认真而又努力上进的工作。怎么调配人员能够达到一个团队的要求，怎么发挥一个团队的力量。3）对零售客户与单位客户应该用什么方法去分别对待。

也就是想好单位客户怎么开发与维护。4）对一个整体的目标客户群体怎么去开发，如一个学校，一个大单位等等。

当然除去这些，应该还有很多的事情要做，协调部门之间事情等等。零售经理在很多工作当中，可能就是要充当唐僧的角色，要不停的对销售员讲一些事情，讲自己的要求与想法等等。督**售员去执行，工作的风格不同也会有很大的差别的。

有冲突，才有沟通。

进入以纪律著称的半导体霸主英特尔（intel），第一门要学习的课程是什么？不是“服从”，而是“如何吵架”。

要严谨的说，是如何做“建设性的冲突”（constructive confrontation）。别小看这门学问，这正是英特尔为何能兼具纪律与创意的两种极端特质。每年英特尔在美申请专利达上千个，三十年来在半导体产业居垄断地位。

“有冲突，才有沟通。”英特尔亚太区营销总监黄逸松说。

处理器的缺货问题，要到何时才能解决？原因到底是什么？您认为这可以说服客户吗？

”今年三月，英特尔台北办公室的会议室，挤满了三百多人，发问的人，是英特尔刚进公司才三个月的基层工程师，被问的，是执行长（ceo）欧特里尼，他满脸笑容一一应答，这种场合，在英特尔常常上演，连柜台小弟都可以直接挑战他。

直来直往，甚至有点火药味的跨阶层交谈，是建设性冲突展现的风貌之一。“我们反尔担心组织意见太一致，容易僵化，没有创新的能力。英特尔鼓励对事不对人，将建设性摆在前的‘对抗’。

”黄逸松说。

一般组织很难鼓励冲突。原因多在管理者担心丧失对团队的控制，或是员工自尊心受损，且冲突管理若控制不好，反尔会更浪费时间。

英特尔有一套步骤，让冲突具有建设性，包括：介定冲突本质、有效针对冲突进行沟通、明确达成协议与执行。

以开会为例，开会前，会议主持人必须明确发信告知，这场会议的目的为何，与会者各自扮演什么样的角色，如仲裁者，或是协调者。如果，“这场会议是否会立刻做出决定？”“会通过什么样的方式做出决定？

”的规则很清楚，就可避免员工出现无止境、没有目标的对抗。

开会执行时，员工可以针对事情，向同事甚至老板提出对抗。英特尔鼓励员工要有adopt（addressing、direct、objective、positive、timely）的观念，也就是，发现问题时，要以正面的心态，实时明确的指出问题。

所以，要提出反对意见的人，不能漫无目的，必须准备好充足的数据，标的要明确，意图是为协助英特尔找到更好的解决方案。例如，“不应在营销时，强调处理器跑多快，因为根据调查，九成以上消费者更关心买处理器做什么，所以建议广告营销转向为应用方案上……。

会议主持人（若是任务会议，通常是任务负责人）需要管理冲突，面对双方冲突时，先试图把双方意见以理性字眼简单复述，把参与者集中力再放在事情上讨论。碰到人身攻击时需要立刻制止。

若仍无法解决冲突，而此议题容许在下次会议中才有结论，主持人可以针对两相争执不下的个人，私下做一对一的会议，这是英特尔的文化，任何人随时可要求不同层级与部门的人做这种讨论。

若此议题必须在会议中做出决定，英特尔也有“不同意但承诺”的传统，所有人都需要有共识，虽然你表达反对，但最后任务负责人做决定，你也必须百分之百承诺支持，不能再私下表达不满。任务负责人也会要求会议后，参与者必须把承诺内容与预计完成的时间进度，以电子邮件等方式，进行回馈与追踪。

像漏斗般，英特尔先集思广益，让大家充分讨论，但进行执行时，就必须方向一致，有沟通，员工执行起来更有效率。”黄逸松说。

做对抗，很多人怕伤害同时与主管感情。黄逸松指出，英特尔已塑造这环境三十年，激励新人对抗的最佳途径，就是直接让他们参加会议，看资深员工怎样做。

而当员工认同，这（建设性冲突）是解决问题的最好方式，“就不会认为你是冲着我而来。”

而老是在会议上唱反调的人，会不会被主管“怀恨”，而在年终时拿到不好的考绩？针对此，英特尔采取360度的考核制度，每名员工的考绩都是由多位同事、下属、与长官一起打出来。

英特尔现仍定期将对抗方法更新，如近期也增加倾听的技巧训练，以让被对抗者可以很快抓住重点，与反对者进行讨论。这都能让员工“吵架”的方式更精进、更有效率。

编者按：东方人以和为贵，冲突管理应用在中国的企业中，多是在碰到冲突该如何解决，而很难做到，像英特尔般积极性的运用，甚至去鼓励它。确实，冲突管理如果应用得当，是可以刺激组织创新力。

但企业也不能一味效仿，冲突管理需要很完整的系统配套，才能达到功效。这需要三要素配合，第一，经营者的身体力行，如英特尔等于从创办人以下，都表现出乐于接受对抗；第二，员工需要接受过专业的训练，如面对冲突时，怎样有效分析、归纳与延伸事情的本质，怎样去协调冲突，甚至是仲裁。第三，组织的绩效奖惩制度也必须配合，以免员工担心因为产生冲突，而使考绩被压抑。

东方企业在管理上，仍无法把“人”与“事”明确切割。英特尔这种管理模式，在内地非常少见，企业的成熟度必须非常高，员工在理智与情感的管理很好，才可能塑造出对事不对人的文化。]

袁董批示：英特尔况且如此，我们这样做很多人不适应，会给你们时间去适应，但不会太长了。这是文化问题、是原则问题，再适应不了，我也没办法，只有你自己想办法了。

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