莆田学院管理学院。
《人力资源管理综合模拟实验》 实验报告。
实验项目： 绩效管理制度设计
实验班级07人力
小组名称大家一起上！
实验时间2010.11.06
指导教师陈建武。
指导老师（签名年月日。
小组成员成绩：
注：参与情况写明“组长、报告撰写者、汇报者、主要贡献者、其他成员”中的一种或几种。
人力资源管理综合模拟实验之绩效管理制度设计。
大家一起上！
一、 公司概况。
莆田华兴******是一家小型的民营**公司，公司从事玩具及儿童用品的进出口业务，经营的产品有玩具、礼品、工艺品、干花和各类儿童用品，主要出口国包括美国、加拿大、日本和西欧等。
公司现有人员为100左右，2008年底公司尝试对高层干部和骨干人员做了一套绩效考核方案，但是最终以失败告终了！所以现在公司内部并没有绩效考核体系。
二、 原有绩效考核办法以及存在的问题分析。
原有的绩效考核体系，主要是测评中高层管理人员和骨干人员的绩效水平。这套体系考核的维度包括：专业知识及运用能力、分析决策能力、沟通能力、敬业和诚信、团队协作以及领导和管理能力。
原有体系主要存在以下几个方面的问题：
1、考核对象选取的范围太窄。
该体系的考核主要涉及的是公司的中高层管理者与骨干员工，忽视了公司的基层工作人员。
2、考核内容和权重不合理。
该体系主要通过专业知识及运用能力、分析决策能力、沟通能力、敬业和诚信、团队协作以及领导和管理能力这六个维度对被考核者进行考核，考核的内容并不能全面的体系被考核者的工作价值，甚至有些考核指标是不必要的。
除了考核内容的不合理外，考核的权重的设计也是不科学，该体系的六大维度的权重都是一样的，这样的设置并不仅不能真正的考核到员工在工作中所需何种能力，甚至还可能给员工带来误导，错误的理解工作的要求。
3、考核方法单一。
这套体系的考核方法主要是采用了360°测评，这种方法虽然可以从各角度考核被考核者，但是它的工作量非常的大。也可能造成由于考核者对考核对象工作认识不清，而导致考核结果的偏差。
4、考核周期设置不当。
绩效考核的周期应随着考评对象工作性质的不同而不同，在该体系中绩效考核的周期一律为一年，这个周期适用于管理层，但是对于市场部的骨干人员则是不适用的。
5、绩效考核结果未得到合理的运用。
该公司的绩效考核结束以后，总经理何先生就把它束之高阁了，这样的处理纯粹是浪费公司的人力物力。
绩效考核在很多情况下是为了使员工了解到自己在工作中的不足，以便在今后的工作中改进从而提高工作绩效。当然绩效考核的结果也可以作为员工招聘、晋升、薪酬发放的依据。
三、公司员工绩效考核体系设计思想。
1）绩效计划的重要性。
在绩效期开始时，管理人员（部门经理、小组组长）和员工必须对员工工作的目标和标准达成共识，通过管理人员（部门经理、小组组长）和员工共同制定绩效计划可以使被考核者对自己工作和所要达到的绩效标准有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明度和公正性。
2）过程指标、结果指标和素质指标相结合，绩效标准尽量做到量化，具体、可理解。
为了全面了解、改进员工的工作绩效，同时也为了薪酬发放的公平平等性，在设计绩效考核指标体系时应尽量做到过程指标、结果指标和素质指标相结合。且该公司的绩效管理还没有制度化，在绩效评价时个人主观性会较大，为了取得较好的效果，减少考核者在绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，绩效标准应尽量做到量化，具体、可理解。
3）考核对象的扩大化，考核主体的多元化。
为了规范员工的行为，促进员工的自我发展和自我提高，提升员工的工作绩效，保证组织战略目标的实现，考核对象不仅仅限于普通员工，还包括各级别经理人员、小组组长，考核对象面对的是公司的全体职员。
4）绩效考核简易操作有效。
由于华兴公司是一个规模较小的企业，且人力资源管理制度尚不健全，管理比较粗放，应当说还处在传统的人事管理阶段，由传统的人事管理向现代绩效管理转变需要一个较长的过程，因此企业现阶段适应一套较为简明但体系完善的考核办法，通过完善逐步建立公司绩效管理系统。
5）重视绩效反馈。
绩效考核不是填完考核**，算出绩效考核分数就算结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解到自己的绩效状况，才能将上级的期望传递给被考核者，最终达到有效改进绩效的目的。
6）合理运用绩效考核的结果。
考核的结果与薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等合理结合。此次华兴公司绩效考核结果主要是为薪酬的发放提供依据。
四、 公司员工绩效考核体系的设计。
一）考核内容设计。
这是考核首先必须明确的问题，在对员工进行考核时，有很多的内容可供选择。在华兴******绩效考核内容设计上，根据公司现有的组织结构，对员工的考核内容可以围绕德、能、勤、绩四个维度展开，根据不同的岗位将其内容进行细化。具体细化为绩效维度（绩）、态度维度（勤）、能力维度（能）和个人素质维度（德）。
1、 绩效维度包括：
1 任务绩效：体现的是本职工作完成的情况，任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接相联系，是活动的直接结果。
2 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果，大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进和工作投入。
3 管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。
2、 态度维度包括：
1 积极性。
2 工作纪律性。
3 服务态度。
4 合作精神。
3、 能力维度包括：
1 人际交往能力。
2 影响力。
3 领导能力。
4 沟通能力。
5 判断和决策能力。
6 计划和执行能力。
7 知识能力。
4、 个人素质维度包括（经商讨后，定为以下三项考核指标）：
1 责任感。
2 团队精神。
3 职业道德。
二）根据上述的考核内容设计考核表如下：
华兴******普通员工绩效考核表。
考核时间： 年月至年月考核主体：直接上级。
备注：每个指标的分值为10
华兴******部门经理、总经理助理绩效考核表。
考核时间： 年月至年月考核主体：直接上下级。
备注：每个指标的分值为10
华兴******小组组长绩效考核表。
考核时间： 年月至年月考核主体：直接上下级。
备注：每个指标的分值为10
三）考核结果计算和考核结果评定：
普通员工综合得分=40*（∑子指标得分*权重）+15%*（子指标得分*权重）+15%*（子指标得分*权重）+30%*（子指标得分*权重）
部门经理、总经理助理综合得分= 50*（∑子指标得分*权重）+10%*（子指标得分*权重）+5%*（子指标得分*权重）+35%*（子指标得分*权重）
小组组长综合得分=40*（∑子指标得分*权重）+15%*（子指标得分*权重）+15%*（子指标得分*权重）+30%*（子指标得分*权重）
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