成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。如果管理者不要求下属准备面谈，下属一般不会主动准备。
首先，管理者应做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。
其次，管理者应收集各种与绩效相关的信息资料（如原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台账等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。
在绩效面谈中，管理者代表组织行使绩效考核职责，面谈主要讨论绩效而非人格，应“就事论事”。在面谈时，讨论的焦点应是员工的绩效，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划。基本的指导思想如下：
在讨论员工绩效并作评估时，用语应具体、明确，不作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
同时，管理者在沟通中应考虑员工的实际需求和心理承受能力，设法“打动人心”，鼓舞员工士气。主管在作评价时应坚持正面的、具有建设性的原则，既要指出员工的进步，又要指出其不足。在员工表现优秀的事件上给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成计划的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工加以改正和调整。
管理者在与下属进行绩效沟通时，要平等，不要有优越感。一般来讲，上下级间的任何沟通首先**于职位的不同，所以面谈时主管一定要放下架子，真正把下属视为绩效合作伙伴。当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。
绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价作出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属作出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。用心倾听，多问少讲。
倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。倾听的目的是为了作出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受。管理者要学会倾听，以“请谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。
管理者要设身处地为下属着想，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速作出判断，并表达自己的想法。
关注细节，用“心”沟通。在绩效沟通中，人们最容易忽视一些细节（或小。
节），而“不拘小节，必成大患”。主管必须关注细节，用“心”沟通，合理运用非语言性沟通（如肢体语言），设法营造一种舒畅的谈话气氛，这样可使管理者富于人性魅力，让下属感觉有亲合力。在绩效面谈中，主管要用目光与下属持续交流，减轻下属的心理负担。
真诚的微笑不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣。
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