第十二讲让绩效面谈不再难谈（下）
不要让你的绩效短接。
1.信息系统。
信息系统的投资已经成为当今企业战略管理的一个严峻问题。一方面，企业信息系统规模的增大促使其逐渐成为提高企业价值和发展潜力、提高企业核心竞争能力的有效手段和途径。另一方面，在信息系统方面投入的巨额资金也对管理层施加了压力，即如何在战略计划的制定与实施过程中对信息系统进行定位，如何度量信息系统投资与业务绩效之间的关系，如何正确认识信息系统的绩效，从而了解信息系统对企业目标的贡献程度，更好地利用和改良企业信息系统，这些已经成为企业所日益关注的核心问题。
企业信息系统可以看作企业大系统中的一个子系统。随着信息系统在企业中的重要性增强，信息系统绩效对企业绩效的影响力逐渐增强。它对于企业交付预期的产品和服务目标，支持企业间信息传递，辅助财务管理，人力资源等起到良好的支撑作用。
有必要建立起企业目标与信息系统目标之间的关联，确保信息系统交付的价值符合并支持企业的战略任务与目标，做到整体目标的统一，从而了解企业绩效指标如何通过信息系统指标实现优化。
2.内部专家。
内部专家指hr，也就是指人力资源，hr可以引导企业的革新、培育企业的创新能力、点燃起人才的能量和保持甚至强化企业的竞争优势，从而在企业实现商业目标的过程中发挥巨大的作用。
hr们需要围绕这个问题来问一下自己：要达成商业目标，到底需要些什么？这一问题可以延伸为：
企业需要什么样的人才？
企业里有没有这样的人才？有没有在外面寻找这样的人才？
哪部分雇员对战略的实施起着关键性作用？
为了实现企业的运营目标，同时也是为了吸引和保留人才，需要建立起什么类型的文化？
什么样的组织结构和系统设置对企业是有利的？什么样的结构会阻碍目标的实现？
规划、获取、建设和保留人力资本，这些都是hr部门及其人员所应该有的责任；毫不夸张地说，hr功能与企业运营目标的脱钩，意味着这个企业对很大一部分竞争能力的放弃；在竞争非常激烈的市场环境中，hr可以引导企业的革新、培育企业的创新能力、点燃起人才的能量和保持甚至强化企业的竞争优势，从而在企业实现商业目标的过程中发挥巨大的作用，在推行绩效中也会起到积极的作用。
3.流程层面。
绩效包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环，这个过程是连续的，没有短点。
另一方面在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。使流程清晰畅通，不要让绩效短接。
4.制度改善。
世界上没有一套绩效制度是可以永远不变而仍然能够持续运作良好的。随着时代与环境的变迁，一个机构的绩效制度也应该持续加以改善、精益求精，才能跟上社会变化的脚步，具备时代的价值而不被淘汰。
不要让你的绩效指标一错再错。
选择合理的指标是非常重要的，否则一旦这种指标得以应用，其结果就会一错再错，严重影响效益。因此设定指标要符合一定的原则，从而减少一错再错。
1.绩效指标的特点。
有因果关系。
有长期和短期的。
有数量型和质量型。
有结果性的和行为性的。
有团队的和个人的。
全方位透明的。
2.设定指标的原则——smart精明原则。
specific 具体的描述。
measurable 可以衡量的。
achievable 可以通过努力实现的。
result oriented 有结果导向性的。
timed 有时间性的。
3.抓住关键绩效指标，不可面面俱到。
选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
4.注重指标体系的关联性和一致性。
大多企业在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
5.不要片面追求指标的量化。
现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度（如360度）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
6.充分沟通，避免考核指标硬性下放。
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
因此，设定绩效指标是一个很重要的事情，一定要充分考虑，不让它一错再错。
图6-2 设定指标流程图。
自检6-1】
试述设定指标的原则。
见参***6-1
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