北大纵横管理咨询公司。
2002年10月。
目录。1概述 1
1.1 为什么开展职位评价 1
1.2 开展职位评价法的前提假设 2
1.3 职位评价法的优缺点 3
1.4 职位评价法的种类 3
2 职位评价法之一：职位排序法 4
3 职位评价法之二：职位分类法 4
4 职位评价法之三：因素比较法 5
5 职位评价法之四：要素计点法 6
6 中煤职位评价方法的选择建议 7
7 中煤职位排序法实施步骤建议 7
组织中的各个职位从事的工作不同，因此，从事不同工作的人应该得到不同的薪酬，这个道理是我们共识的。那么，到底应该怎样建立薪酬体系？如何来决定组织中不同职位的薪酬水平？
我们付给员工薪酬的依据是什么？类似这样的一些问题是我们在进行人力资源管理的过程中经常要思考的问题。如何回答这些问题呢？
现在比较通行的付给员工薪酬的原则是以职位付薪酬（pay for position）、以个人能力付薪酬（pay for person）和以绩效付薪酬（pay for performance）。这里面最基础的一点就是根据员工工作的职位来决定薪酬水平。很多人比较重视不同职位的市场薪酬水平，按照市场的水平来决定薪酬，认为这样可以做到公平。
事实上，作为任职者所感受到的公平一方面是来自与外部，即自己的薪酬水平与市场上同类职位薪酬水平相比较的结果；另一方面内部的公平也很重要，所谓内部的公平就是任职者将自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进行比较时所感受到的公平。因此，我们不仅仅要关注职位的绝对价值，还要关注职位的相对价值。
我们为什么拿这么多薪水？”，这是中煤进出口公司的不少员工所发出的疑问。中煤平均的薪酬水平是远高于市场水平的。
但员工仍旧对薪酬水平不满。其中有的业务部门员工认为 “公司的大大小小业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的。
”、与职能部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。”。
其实除了业务人员，部门主管、经理等管理人员也有意见，有人认为 “每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应该有些差别。”，还有的主管人员认为“如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。”。
为什么在普遍薪资高于市场平均水平，中煤仍然有员工对所得报酬感到困惑和不满意呢？原因主要**于中煤现行的是一套比较简单的薪酬制度，没有解决好职位间相对价值。那么，有什么办法可以解决职位之间的相对价值呢？
这就是职位评价所要完成的任务。
什么是职位评价？所谓职位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。职位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位所进行的正式的、系统的比较和评价，这个评价的结果会成为确定薪酬的有力证据。
职位评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。这些内容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是职位评价的基础。在工作分析中我们对工作进行系统的研究，工作描述的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小等，工作描述的信息也让我们了解对任职完成工作所需要技能的要求、任职者的任职资格、工作的环境条件等信息。
对这些信息进行识别、确定和权衡使我们对工作的相对价值做出恰当的评价。
虽然不同的组织进行职位评价时所采用的标准有所不同，但通常来说，职位评价的标准大体都会基于以下的几个假设，围绕这几个假设来设计评价的要素和标准：
一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。
从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。
一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。
一个职位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。
在进行职位评价之前，一定要明确一个问题，这就是：职位评价是对“工作”进行的评价，也就是对组织中的一个个职位的价值进行评价，而不针对实际从事这些工作的任职者。因此，一定要将对职位的评价和对人的评价区分开来。
例如，我们评价一个职位对中煤所做出的贡献大小，是从这个职位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个职位的任职者真正为中煤所做出的贡献无关。同样的，我们要想评价一个职位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个职位的客观需要出发的，不能根据实际从事这个职位人的知识和技能水平来判定。
在管理中，对“人”进行评价主要是通过人才素质测评和绩效评估来实现的。
职位评价的优点在于对职位的相对价值的判断是系统进行的。虽然这种技术不能绝对说是“科学的”或“公正的”，因为它最终还有赖于个人判断的分析，但是这些判断是根据工作职位的具体构成或通过职位比较前后一致做出的，因此，简明、易懂、易于解释的工资结构可以在此基础上建立起来。另外，还可以建立起一个评估个人绩效的基础。
职位评价有一个基本优点，在进行职位评价的过程中，属于职位的各类任务的性质和数量已具体的进行了测量，这样有助于更好的为各职位分配工作任务，从而改善工作组织、部门结构和企业的一般管理。积累的职位资料在和别的企业进行工资方面的对比时可能是有用的，它不但在调动和晋升时会用到，在招聘、选拔、培训时也会用到。
职位评价的主要局限之一是它的引进和管理花费的时间和资源相当多。与不太正规的确定工资的方式相比，特别是在职位不太多的小企业，用职位评价似乎不划算。同时和职位评价计划有关的官僚程序还可能产生机能失调行为，而且并非每个人都认为预先确定的职位分类标准是可行的或合乎需要的。
另一局限是，虽然职位评价可能是改善工作组织结构和任务分配情况的有益起点，但它本身却无法达到这一目标，如果不设法补救这一不足，必然造成不良后果。
目前国际通用职位评价方法有四种，即职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法。这几种职位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法等可以进行如下的比较：
职位排序法是目前国内外广泛应用的一种职位评价方法，这种方法是一种整体性的职位评价方法。职位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体的比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序的职位评价方法。
排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照职位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的职位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的职位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的职位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。
职位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、职位数量较少的组织。但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对职位的主观感觉进行排序；其次，对职位进行排序无法准确得知职位之间的相对价值关系。
所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与标准进行比较，并归到各个级别中去。职位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个职位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的职位分布情况。因此，首先我们需要建立一个很好的书架，也就是职位级别的标准。
如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。
职位分类法的关键是建立一个职位级别体系。建立职位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分职位即可。
对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个职位归到合适的级别中去。
职位分类法是一种简便易理解和操作的职位评价方法。适用于大型组织，对大量的职位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中职位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。
但是，这种方法也有一定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果职位级别划分的不合理，将会影响对全部职位的评价。另外，这种方法对职位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个职位归在哪个等级中，到底职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。
同时职位分类法适用性有点局限，即适合职位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的职位。
因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
分析基准职位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出职位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。
因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出职位之间的相对价值关系。一般在下列条件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种职位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基准职位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。
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