我个人认为，tcl企业的成本管理方法是很明智的一种项目管理方法。企业销售出去的产品与成本的差价正是企业的盈利所在。tcl公司将研发成本、制造成本等极力降低，成功的达到了降低项目成本，提高经济效益的成果。
但是另一方面，我也会对tcl企业的产品有所担忧：企业研发出来的产品尽量少次甚至一次性达到设计要求，质量真的可以保证吗？的确，快速达到设计要求、快速进入市场确实可以降低成本，但是这样会不会错过了很多来不及发现的瑕疵？
匆匆的投入生产会不会带来别的损失呢？再拿替换部分零部件来说，它们虽然与较贵一些的部件功能相同，但是它们的质量、使用年限又如何呢？如果我担忧的这些事情都发生了，那么我想这对tcl也是一个不小的冲击。
当消费者对产品的售后一次次失望后，便很难对企业产生信赖。客源减少了企业也很难继续走下去。所以我认为，tcl的通过控制研发成本和制造成本的经济管理方法有可取之处，但是，需要企业有节制的实施，过分苛刻降低成本很可能带来物极必反的结果。
说到这，我不禁想起了德国的克诺尔公司。克诺尔股份****是世界铁路机车车辆和商用车辆制动系统的主要生产家之一，它拥有目前世界上最先进的高速铁路制动技术，是各国高速铁路制动系统的主要供货商。在项目的成本控制上，该公司也有着令人刮目相看的成本控制系统。
说到这就不得不提该公司实行的按照直线职能划分的职能部门和矩阵式结构的项目管理并存的管理体系。简单来说，就是将管理体系具体化，将项目分为多个小项目，每个小项目由一名项目经理全权负责项目的所有方面。因此，在项目初期，会有特定的部门利用专业的系统工具计算项目的成本预算和形成价甚至细微到设计方案中涉及到的零配件**。
紧接着开发部门计算出制造产品需要的费用以及售后服务所需要的财务费用。最后，更为严格的是，在与他方的合同签订中，每一次变化都会进行相关的成本影响分析，确保没有成本核算中的遗漏项，做到万无一失。与此同时，项目经理也时刻起着监督作用，他们会随时检查成本的波动并定期举行会议，这样就避免了只有在项目结束后才能知道项目盈亏状况的被动局面。
另一方面，该公司产品的质量也大可放心，他们所有的设计都必须经过苛刻的试验和验证才能投入生产，所有的产品必也都必须经过严格检验才能提供用户使用，保证客户在合同中的明示的和潜在的质量要求均达到落实。在交货后，质量经理还会在在售后服务部门的配合下，收集和整理从用户反馈回来的产品使用信息和故障报告，分析故障的分布和产生的原因，向有关部门提出改进措施并检查公司的质量体系运行是否正常。或许你会担心，这么复杂而严格的要求会不会让项目的成本提高呢？
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