通过技术规划领导创新**：汉捷咨询浏览次数：2919
企业技术创新的源泉在于客户的需求，技术创新是有计划、分步骤实施。本文介绍了企业技术规划的方法，以及通过技术规划牵引技术研发，达到企业创新的目的。
一、产品开发与技术开发相分离。
和一些成功的企业相比，我们发现有些企业推出产品的速度比较慢，而且推出的产品质量无法保证，深入诊断我们发现，这些企业的技术开发和产品开发揉合在一起开发，在产品开发过程中经常性地解决技术上的疑难问题。
而一些成功的企业做法是，将技术开发和产品开发相分离，在产品开发之前就启动技术项目进行研发，产品开发时采用货架原则，把一个个成熟的技术组合到新产品开发中，这样推出新产品的速度较快，产品开发项目失败的风险较小，而且提前做好了技术研发，产品的质量也能得保证。
既然将技术开发与产品开发相分离能给企业带来益处，为什么许多企业还将技术开发和产品开发揉合在一起进行开发呢？我们发现这是因为许多企业还在应对市场上已经明确的客户需求而开发产品，还不能有能力应对客户的潜在需求开发新产品。这些明确的需求，也就是说客户在近期需求的新产品，而不是三五年之后的潜在需求，但作为一个成功的企业，不仅要关心最近两年靠什么生存，还要关心三五年后，公司未来要靠什么产品生存，公司未来三五年要开发的新产品是否有技术难题，如果有技术难题，就要提前规划，提前进入技术研发，这也是为什么要做技术规划的原因之一。
二、技术规划组织。
1. ipd业务组织概况。
与技术规划相关的组织包括公司技术管理团队(tmt)和技术管理组(tmg)，二者均是跨部门的团队；tmt是公司技术平台的管理团队，tmg包括公司核心价值专业规划组，以及公司各职能领域的专业技术管理组，在某个手机产品开发公司中，tmt负责mtk平台的规划，而tmg包括核心价值专业规划组，如通话电路、**技术、拍照技术、天线技术，电源管理技术等专业的规划小组，另外在各职能领域内建立了如软件tmg、电子tmg、结构tmg等。
tmt、tmg和公司其它业务团队的关系如下图一如示。
ipmt是产品线决策委员会，对公司产品规划、技术规划、产品研发投资、技术研发投资等进行决策评审；tmt和pmt分别负责产品线的技术平台规划与产品规划，二者要相互配合，保证技术路标与产品路标的一致性，技术路标规划和产品路标规划都要接受ipmt的评审；tmg在tmt指导下负责技术路标规划，其路标规划要接受tmt的决策评审。
图一ipd业务团队关系图。
2.产品线级tmt职责。
1)根据ipmt制定的产品策略和方向，制定产品线级技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划，并提交年度/半年度/季度评审；
2)制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发。
3)对软件、电子、结构等各专业tmg的技术路标规划和项目优先级排序活动进行指导，对技术开发项目的任务书charter进行指导；4)管理与其它伙伴公司的重大技术合作；
5)支持公司的产品开发，将tdt团队的输出交给pdt；
6)配合pmt制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合；
7)对技术和平台tdt的重大需求、tdt和pdt的技术冲突进行仲裁和决策，行使技术权威的职能。
8)开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析，确定公司要参与的新兴技术，向ipmt推荐“领先”技术；9)向ipmt提出对平台项目以及技术开发大项目的决策建议，同时接受ipmt的委托对公司级电子、结构和软件技术开发小项目进行dcp决策和管理，评审有关技术开发和/或切换的建议；
10)派代表参与tdt、pdt开发过程中的总体方案评审活动，提供架构标准、技术推广等方面的评估意见，推动产品线对平台/技术/标准的应用；
11)建立与行业技术专家的沟通渠道，掌握市场和技术发展动向；
12)关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参与、跟踪运营商企业标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步，避免在标准**现对产品开发不利的内容；规划在公司主导的标准中加入具有自主知识产权的专利。
3.产品线内tmg职责。
1)制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息，并且提供给用户pdt
2)对技术和平台tdt、用户pdt提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用3)跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准。
图二技术路标规划流程图。
1.高层务虚会。
ipmt应定期(每年、每半年或每季度)召开务虚会，对公司/产品线的愿景、使命、目标、战略定位等方面进行制订或刷新，并把务虚会内容以纪要等形式传递给相应的业务团队（pmp、itmt、tmg）、职能部门等。
2. tmt、tmg收集相关信息。
tmt和tmg团队为进行规划，要进行日常信息的收集工作，可以形成共同的分析报告达到共享目的，也可以由各自小组形成市场分析报告。收集的活动包括：
1)收集ipmt对公司/产品线使命、愿景、目标、战略的定位。2)收集客户信息，可以由服务部门每月完成一份客户信息月报。3)加强与现有典型客户进行专场交流（如主要**商）。
4)通过合作技术开发。5)参加各种会展获得信息。
6)竞争情报方面的信息由市场部门形成报告。7)从报刊、杂志、网络获得信息。
8)加强公司内部交流：可利用季度销售大会的时机，由技术部门、服务部门、市场、销售等部门进行季度专题交流讨论。
9)在公司的数据库内，有很丰富的现有客户信息，可考虑对现有的客户作一个梳理，整理出有用的信息，作为公司技术信息的平台和基础。
信息的内容包括：1)公司/产品线战略定位；
2)市场信息：政治、经济、社会环境，行业发展规划；3)技术发展趋势，行业标准趋势；4)竞争对手信息；5)客户信息；
6)公司/产品线现有技术预研与开发进展7)其它。
3.初步规划(tmt、tmg)
tmt和tmg针对收集到的信息要经过分板，对所负责的平台、技术进行初步规划。
一般来说公司/产品线的技术规划是包括未来1-3年的规划，规划内容可能包括针对专利的规划、标准研发的规划、技术/技术平台实现的规划等。
初步规划要在团队内部进行评审，如tmg要对自己负责的技术路标规划进行相应评审后才能提交给tmt团队，tmt对自己负责的平台路标规划进行相应评审后才能提交给ipmt团队。
4.技术规划初稿提交。
tmg对所负责的技术规划评审后，提交给tmt秘书，tmt秘书经过格式审查（审查内容包是否按公司模板进行编写，是否经过了初步评审并提交了评审报告）。
5.对项目的优先级进行排序。
tmt秘书接收到各tmg提交的技术规划后，组织tmt成员对规划的项目进行优先级排序。并将排序结果提交给ipmt进行决策评审。
项目优先级排序的方法是：可以先对这些技术、平台、专利、标准规划进行分类，如预研类、开发类、专利类、标准类等；也可以分为公司战略发展类、鼓励类等；也有可能按照不同的产品线进行分类，如移动产品线、固网产品线等。针对每一类，公司可能有不同的投资金额，因此项目排序首先在是针对不同的分类进行排序，确定是否进行投资。
分类后，在相同类别内，进行排序。可以用span-fan（战略地位分析-财务分析）方法进行项目排序，在评估前要制订具体的评估标准，甚至可以细分出评分标准，评审时可以用打分的形式。然后在不同类别间进行项目对比选择项目。
进行排序后，考虑到公司针对不同类型业务，公司有不同的投资额，可能会删除一些项目，需要注意的是在删除这些项目时，一定要考虑到，虽然有些项目用span-fan组合分析工具要被删除，但这些项目是其它项目开发的基础，这些项目也应该保存在路标规划中。
6. ipmt评审。
tmt将初步的整体技术规划文件提交给ipmt秘书申请决策评审。ipmt对提交的决策评审申请进行计划，并组织决策评审。
ipmt应明确给出同意开发路标中的哪些项目，那些项目可以进行探索，哪些项目可以删除。
7.下发任务书及评审。
我们知道产品开发任务是在产品规划过程中下达的，同样的思路，技术开发任务书也是在技术规划过程中下达给技术研发团队的。根据路标，由tmt或者tmg负责编写技术预研或者技术开发项目任务书，tmt编写的任务书由ipmt进行决策评审，tmg编写的任务书由tmt进行决策评审。
8.规划路标日常的维护。
tmg和tmt团队成员要进行日常信息收集。
tmg和tmt要对自己负责的路标规划进行日常更新，可以由秘书行使日常维护的职责。
tmg一个月更新一次规划，每个季度上报到tmt进行决策评审。tmt同样每个月更新一次平台路标规划，每个季度刷新公司总体技术规划，上报到ipmt进行决策评审。
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