第五章企业生产管理。
第一节企业生产管理概述。
一、生产管理的概念。
企业生产管理，就是企业对生产活动的管理。由于企业生产活动的范围，存在不同理解，所以企业的生产管理也有广义和狭义之分。
广义的企业生产活动，是关于企业产品生产密切有关的各项活动的总和。它是指企业按照预定的经营目标和经营计划，充分利用人力、物力和财力，从产品品种、质量、数量、成本、安全和交货期等方面，生产出符合市场需要和用户满意的产品的整个过程。因此，广义的生产管理包括生产过程管理、劳动管理、物资管理、质量管理、成本管理、设备管理、环境和能源管理等方面。
其中，生产过程管理是广义生产管理的基础，质量管理是广义生产管理的核心。本课程着重只讲述这两个方面的内容。
狭义生产管理则是指以生产过程为对象的管理，即对企业生产技术的准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。主要生产包括：生产计划和生产作业计划的编制、生产过程的组织以及生产过程的控制等内容。
本章将着重阐述狭义生产管理。
二、广义生产管理的任务。
企业生产管理的基本任务，就是在生产活动中，根据经营目标、方针和决策，充分考虑企业外部和内部条件，运用计划、组织、控制等职能，将输入生产过程的人、财、物、信息等生产要素有机地结合起来，经过生产转换过程，以尽可能少的投入生产出尽可能多的符合市场和消费者需要的产品和劳务，并取得最佳的经济效益。
为了提高企业生产效益，生产管理的具体任务主要以下几个方面：
1、 按照市场需求，生产出适销对路、质优价廉的产品，以满足市场和消费者的需要。
2、 全面完成企业生产计划所规定的目标和任务。包括产品品种、质量、产量、产值、交货期及劳动生产率、材料利用率和设备利用率等技术经济指标。
3、 合理组织劳动力，充分利用人力资源，最大限度地挖掘企业员工的内在潜力，调动广大员工的积极性、主动性和创造性，不断提高生产效率。
4、 加强物资、能源管理，合理利用物资、能源，努力降低单位产品的物资和能源消耗，提高资源利用率，建立合理的物资储备，减少资金占用。
5、 加强设备管理，提高设备完好率和利用率。不断采用新技术，促进企业技术进步。
三、狭义生产管理的内容。
对狭义的生产过程管理而言，可以按管理的职能的不同，将生产管理的内容分为：计划、组织和控制三个方面：
1、生产计划。
生产计划主要包括：企业生产能力的核定，产品生产计划的缺点，和生产作业计划的编制。其中企业的生产能力是现有条件下可能达到的最大产出量，它是企业生产计划的一个重要依据；产品生产计划则主要规定产品品种、产量（产值）、质量等，以及保证实现生产计划的技术组织措施计划；生产作业计划则是生产计划的具体执行计划，它保证产品生产过程各阶段、各环节、各工序之间在期量上的协调与衔接，使企业实现有节奏的均衡生产。
2、生产组织。
生产组织指生产过程的组织，主要是解决产品生产过程各阶段、各环节、各个工序在时间上和空间的协调衔接，即生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。
3、生产控制。
是围绕着完成生产计划任务所进行的各种检查、监督、调整等工作。其作用在于完善生产组织，实现生产计划、提高产品质量，降低生产消耗和生产成本。广义的生产控制是对生产全过程实行全面控制，从内容看，主要包括投产前控制、生产过程控制、产品质量控制、机物料消耗与生产费用等方面的控制、库存和资金占用的控制等。
本章，将着重分析生产过程的期量控制。
第二节企业生产计划。
企业生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业实施生产管理的依据。生产计划是根据对市场的**，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应生产的产品品种、数量、质量和进度安排。生产计划工作主要包括三个部分的内容，即生产能力的核定、生产计划的制定和生产作业计划的编制。
一、生产能力的核定。
1、生产能力的概念。
生产能力是指企业固定资产在一定时期内，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类产品的最大可能数量。生产能力一般分为设计能力、查定能力和计划能力。
设计能力是企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力，它是企业建设时所规划的。
查定能力是企业在没有设计能力的数据或原设计能力数据不能反映企业生产能力水平时，企业以现有生产组织技术条件为依据，对原设计能力重新调查核定的生产能力。
计划能力，又称为现有能力，是指企业计划期内所能达到的生产能力，它是编制企业年度（季度）计划的主要依据。
2、生产能力的影响因素。
影响企业生产能力的因素主要包括三个方面：
生产中固定资产的数量；
固定资产的有效工作时间；
固定资产的生产效率等。
3、生产能力的计算方式。
生产能力的计算一般从最基层生产环节算起，先计算设备组的生产能力，然后确定各生产工段（小组）的生产能力，而后再确定车间以至全厂的生产能力。
二、生产计划的确定。
生产计划的确定就是根据对市场需求的**，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应出产的产品品种、数量、质量和进度安排。
生产计划的确定的步骤，可分为四大步：
调查研究，收集相关信息；
拟订生产计划指标方案，进行方案优化；
综合平衡，确定生产计划指标；
编制生产计划大纲。
1、调查研究，收集相关信息。
了解企业外部：市场需求情况，生产所需的资源**情况，市场竞争状况等；
了解企业内部：生产能力，劳动力现状，以及生产所需要的其他准备情况等。
2、拟订生产计划指标方案，进行方案优化。
即运用现代管理方法和运算工具，根据市场需求和企业内部生产能力，初步拟定企业生产指标方案。
1）生产计划的主要指标。
产品品种指标：即按具体产品品种的用途、型号和规格等划分的各品种名称和数量。
产品质量指标：是指企业在计划期内生产各种品种应该达到的质量标准。
产品产量指标：它是指企业在计划期内应当生产的符合质量标准的产品数量。
产值指标：是以货币表示的产量指标，包括：总产值、销售产值、工业增加值等。
2）生产计划指标确定的方法。
确定生产计划指标的方法有很多种，本节着重只讲授两种方法：
企业保本点产量的确定：
金额销售收入。
盈利区总成本
亏损区。保本点。
固定成本。q0产量。
保本点，即盈亏平衡点；保本点产量q0，企业不亏本也不盈利的产量；
保本点产量的计算：
已知：i=p·q，c=cf + cv，cv = cuv·q
其中：i——销售收入，p——商品的售价，q——产量。
c——总成本，cf——总固定成本，cv——总可变成本，cuv——单位可变成本。
解：保本点，即有收入=总成本，则p·q0= cf+cv，p·q0= cf + cuv·q0
q0= cf／（p — cuv）
目标利润产量的计算：
i=c+π，p·qπ= cf + cuv·qπ）+q0=π+cf／（p — cuv）
例题：企业明年计划生产甲产品，单位售价为120元，单位变动成本为40元，预计全年的固定成本为120000元。求，该企业的保本点产量和实现利润10万元的产量。
现行规划法确定产量：
例题：某企业同时生产甲、乙两种产品，每件甲产品利润400元，每件乙产品利润600元。生产这两种产品主要受共用的专用设备和某主要原材料的限制，其有关资料如下表：
在上述条件下，企业如何充分利用现有资源安排甲、乙两种产品的产量，使企业获得最大的利润？
解：设生产甲产品x1单位，乙产品x2单位可以使企业获得最大的利润。则：
目标函数：maxп=400x1=600x2，约束条件：20x1+40x2≤1800
30x1+20x2≤1500
x1，x2≥0
用**法，就可以得到：x1=30，x2=30，就可以使企业得到最大利润。
3、综合平衡，确定生产计划指标。
经过定性与定量分析，初步拟定了生产计划指标后，还必须进行以下几个方面的平衡之后，就可以具体地确定生产计划指标。
生产任务与生产能力之间的平衡；
生产任务与劳动力之间的平衡；
生产任务与物资**之间的平衡；
生产计划指标与成本、利润、资金等指标之间的平衡。
4、编制生产计划大纲。
生产计划大纲的主要内容包括：编制生产计划的指导思想、主要的生产指标、完成计划的难点及重要环节、需要采取的有效措施，以及生产计划表等。
三、生产作业计划。
1、 生产作业计划的概念。
生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划，它是根据企业年、季度生产计划所规定的生产任务和进度，并考虑各个时期企业内部条件和外部环境，把企业的生产任务分配给各个车间、工段、班组、以至工作地和个人，并按日历顺序安排生产进度的具体计划。
2、编制生产作业计划所需要的资料。
要编制好生产作业计划，必须有充分可靠的依据资料，主要包括：
年、季度生产计划和订货合同、技术组织措施计划、生产技术准备计划、工艺装备生产计划及其完成情况。
产品零、部件明细表，产品零件分车间、工段和班组明细表，产品工艺技术文件。
各种产品、零件分工种、分工序的工时消耗定额及其分析资料，人员配备情况及其各类人员数的技术等级。
原材料、外购件、外协件、工艺装备等的**和库存情况，动力**情况和物资消耗情况。
设备的类型、数量及其运转情况，设备修理计划，厂房生产面积和台时消耗定额。
上期生产作业计划预计完成情况和在制品情况。
市场动态及产品销售情况。
2、 生产作业计划的编制方法。
不同的生产类型和不同的生产组织方式，生产作业计划的编制方法也大不相同。常用的有在制品定额法、累计编号法、生产周期法、“看板”法、网络计划技术等。
1）在制品定额法。
在制品定额是指在一定技术组织条件下，为保证生产正常进行，生产各个环节所必须占用的最低限度的在制品数量。
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