第四章。
一、 决策制定过程。
1、 决策的含义。
管理是一个过程，分事前、事中、事后三个环节。
决策与调查、**、计划共同构成管理的事前管理的范畴。
决策是一个过程。
是指在对组织内部条件和外部环境进行综合分析的基础上，根据组织目标的要求，结合组织具体情况，对组织的总体规划、各种战略、策略和其他重要事项作出决择的工作过程。
是2个或2个以上可替代方案中选取相对最优方案的过程。
1 三者的动态平衡过程。
围绕含义应该明确。
1）决策是管理者主要工作。
2）决策的本质是一个过程，并由多个步骤组成。
3）决策的实质是平衡。
4）决策目的是解决问题和利用机会
2 决策的主体。
对组织而言：组织的成员。
决策不仅仅是管理者的任务，组织的所有成员都在制定决策，这些决策影响他们的工作和组织。
3 相对最优的方案。
备选方案的局限性。
外部环境的动态性。
4 关于决定。
决定是在有限的备选方案中做出肯定或者否定的选择。
决策是发现问题和机遇，然后分析、比较、评价、抉择的过程。
生活中的小事例：
决策制定过程。
决策过程即决策制定过程。
由4个阶段、8个基本步骤构成：
情报活动设计活动选择活动实施活动。
影响决策过程的因素： 决策者、决策方法、决策体制 、决策环境。
这样的过程即适用于描述个人的决策，也适用于描述群体的决策。
1、识别问题。
决策制定的开始是因为存在问题，而问题的发现是因为现状与期望状态的差异对差异的把握：
1）问题的特性（不确定性、模糊性、轻与重、新与旧等）
2）管理者的意识（敏锐度、洞察力、愿景的强弱、识别能力与评价标准等）
绝大多数问题是不确定的，变化不定的。
现实中的问题是比较模糊的。
对问题识别存在一定的主观性。
对问题的把握在于管理的意识，要求能够意识到问题的存在和需要采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。
并不是所有的问题都需要完整的决策过程。
只有那些决策者意识到需要并有压力，有行动资源的问题。
决策开展的依据：
1 问题的存在。
2 存在行动的压力。
3 具有解决问题的资源
2、确认决策标准。
确定什么因素与决策有关，管理者依据什么来评价决策方案。
是管理者对事务的判断体系，指导着领导者的抉择。
注意什么作为标准和什么不作为标准同样重要：
其不同是决策认识差异的体现。
是否认识问题的实质。
3、为决策标准分配权重
决策者必须给标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。
注意：其人为的因素很重。
受分配者个人价值取向和资料类型的影响较大。
4、开发备择方案。
根据资料列出可供选择的、相互可替代的决策方案。
方案要能够解决决策问题。
5、分析备择方案
应用决策技术方法分析比较备选方案。
注意其相对性。
6、选择备择方案
依照标准和权重、目标，选择方案。
只有相对满意的方案，没有最优方案。
7、实施备择方案。
成功实施的条件：（1）仔细计划（2）关注涉及的人。
8、评价决策结果。
二。决策的普遍性
管理职能中的决策。
许多决策是程序化的。
决策制定就是管理。
三。作为决策者的管理者
一)制定决策。
1.理性决策模式： 理想状态的决策。
决策者被假定为追求组织利益的最大化而不是个人利益的最大化。
这种模式假定管理者会做出符合逻辑的最优决策，使得组织获得最大利益。
其有三个假定条件：
完全信息，没有不确定因素：需要获取关于所有备选方案和每个方案结果的全部的、正确的信息。
符合逻辑、非感性的分析：无偏见或者感情盲点，能够符合逻辑的评估各备选方案，并根据自己的个人偏好将其由好至坏排列。
组织的最优决策：冷静的选择认为使得组织利益最大化的方案。
2.有限理性与满意模式。
50年代，西蒙研究人们在实际中如何做出决策，提出了有限理性概念，认为决策者的理性受到诸多条件的限制。
由于这些限制，管理者不必费劲找出最好的选择方案，而是找到一个满意的方案。
管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。
其合理性受到决策者处理信息能力的限制，因此只是制定满意的，足够好的决策方案。
在已知方案中选择，其相对满意的方案。
注意规避承诺升级的现象：在过去的决策的基础上不断增加承诺的的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误的、或者遭到质疑。
3.直观决策模式。
直觉决策是基于经验的决策：直觉。
管理者快速掌握环境，并依据自己的经验或者实践作出决策。
决策的分类。
二）决策问题和决策的类型。
管理者选择决策的类型取决于他所面临问题的性质。
1.结构良好的问题和程序化的决策(惯例)
方法 :程序。
规则。政策。
2.结构不良问题和非程序化决策(例外)
根据问题制定决策方案。
创新。很少有管理决策的问题是完全程序化的或完全非程序化的。恰当的方法是分析问题主要是程序化的还是非程序化的。
决策与效率。
程序化决策有助于提高组织的效率。
程序化决策对管理者斟酌决定的要求最小化。
三)决策制定条件。
确定性：条件(状态)一定， 结论一定。
风险性：条件(状态)不定，但是产生的概率能够**，结论受概率影响。
不确定性：条件不定、概率不能确定、结论不能确定。
1)决策取决于信息的多少和处理能力。
2)决策取决于决策者的心理定位：
乐观---大中取大。
悲观---小中取大。
后悔值最小---大中取小。
决策技术（补充）
一、风险型决策——期望值决策。
概念：是指根据历史统计资料或经验估计出来的未来各种可能发生情况的概率作出的决策。
1、 期望收益值最大。
2、 期望损失最小准则。
式中：3. 决策树法。
根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢至树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。
二、 不确定型决策。
1. 乐观准则。大中取大。
2. 悲观准则。小中取大。
3. 折衷准则。估计一乐观系数---0≤α≤1，方案的折衷收益=α×方案的最大收益值+（1-α）方案的最小收益值。
4. 遗憾准则。大中取小。
四)决策风格。
四种不同的决策风格：
分析型概念型。
命令型行为型。
主流风格和辅助风格。
雇员的决策风格。
(五)对管理决策的总结
影响决策因素：
1、决策制定的方法。
2、决策者的风格。
3、决策制定的条件。
4、问题和决策的类型。
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