第五章第一节问题层次。
彼得·德鲁克 《有效的主管》 效率是“以正确的方式做事” ，而效能则是“做正确的事”
企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴和时间轴。
层次轴是三大系统轴的中轴，企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次；企业的三个层次必须界定清楚，不能把高层当中层用，也不能把中层当基层用；各个层次的权责应该分明。
企业的三大方面：
上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台。
五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理。
底层基础：个人效能（个人效能=意愿*能力）
与上层有关的中国企业的主要问题类型。
1、 战略制约。
2、 制度约束（企业产权问题；很多民营企业的产权是不合法的；产权结构优化的问题）
3、 集团管理。
4、 组织支撑。
5、 竞争优势。
企业上层结构的主要管理职责：
企业的上层结构构成了企业管理上层问题的主要**。上层结构是企业高层管理者必须要解决的三个课题：
1、 企业愿景与文化。
2、 企业战略与组织。
3、 管理平台，管理平台相对于前两者，充当一个执行者的角色，所以，它必须具有很强的操作性。
第二节问题功能。
企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。
功能轴指的是企业的五大支柱——产、销、人、发、财。
企业成长与衰退取决于两个因素：弹性和控制力。
企业的弹性随着时间的流逝越来越小。
企业的控制力是一个有起有落的过程。
企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也是企业拥有最佳竞争力的时期。
鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。由日本管理大师石川磬先生发明，又名石川图&“因果图”
鱼骨图的类型：整理问题型鱼骨图、原因型鱼骨图、对策型鱼骨图。
制作鱼骨图的步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
鱼骨图的作用在于：
1、 使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点。
2、 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案。
3、 使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。
鱼骨图分析问题时的分析要点：
1、 确定大要因时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”着手，应视具体情况决定。
2、 大要因必须使用中性词描述，中、小要因必须使用价值判断；脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容；对人的原因，宜从行动而非思想态度方面着手分析。
3、 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。
4、 如果某种原因同时可以归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准。
5、 选取重要原因时，不要超过七项，且应标志在最末端原因。
与中层有关的中国企业的主要问题类型：
1、 营销问题。
2、 人力资源。
企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制的问题。
领导人的培养——如何发现、培养能够领导新企业的人才。
家族成员之间的矛盾。
家族成员与员工的矛盾。
3、 精细管理精细管理就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
4、 技术差异。
5、 市场问题。
第三节问题时间。
时间轴反映了企业的生命周期。
企业生命力要素：
p ——企业的行动力行动力。
a ——规范能力、按照程序和步骤做事的能力程序力。
e ——创新和冒险的能力创新力。
i ——整合人际关系和横向协调的能力整合力。
企业的生命周期：成长时期和老化时期。
成长时期包括：婴儿期（paei）、学步期（paei）、青春期（paei）、壮年期（paei）四个阶段。
老化时期包括：稳定期（paei）、贵族期（paei）、官僚期（pa—i & a——）三个阶段。
企业诊断和制定解决方案的流程图：
企业整体诊断——部门诊断——确定核心阶段——寻找挑战课题——明确是否需要外力援助——制订正确方案。
典型时期：典型需要外力协助的阶段是青春期。同时，贵族期的后半期也需要外力协助。
最好能始终维持在最佳的壮年期。
企业管理咨询有效展开的前提是问题的界定。
在企业的上层结构中，充当执行者角色的是管理平台。
企业的生命力在于变化和弹性。
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