图10－2 工作目标。
如何帮助员工设定目标。
企业绩效评估的标准制定其实并不复杂，首先是总目标确定，部门目标确定，然后员工各自依照本身的情况来决定当年的目标。其中只有员工个人的目标是可以调整的，因为每个部门只有一个，没有差异性，只有个体的员工有差异性。所以在这种情况下，部门目标确定之后，比较困难的反而是每一个员工的目标设定，员工目标的设定是要按照员工本身的条件而定的，部门经理的职责就是帮助员工把目标设定清楚。
首先要分析每一位员工现在的客观条件，包括他本身的学历和经验以及工作态度等等，然后考虑需要给他的支持和培训。这些也就决定了每个员工各自的目标规划方向。
3．控制工作进度。
帮助部门员工制定了各自的目标之后，要注意把众人的力量集结起来，以完成部门目标。部门经理应该激励员工，提升他们的士气。只有每个人的目标实现了，部门目标也实现了，公司的总目标才能实现。
所以目标的设定是自上而下的，目标的实现则是自下而上的。目标确定之后，部门经理还要注意工作的进度，因为年度目标有个期限，需要在某个时间点做截止日。不管是季度评估，半年评估，或是一年评估，控制整个进度的工作，是部门经理必须要做的。
做绩效评估是为了最后的结果，部门经理要把这个结果明确化，并做出等级或者分数评比。这样就形成了绩效评估的设计。
确认目标顺序及可行性。
目标顺序及可行性。
1．目标的确定。
公司要求的绩效目标可能有很多项目，分配在每个部门的几项要先明确。例如产品企划部门是设计产品的，产品设计的结果是生产新产品，然后在市场上才有新产品营业额的提升，跟公司的既有产品其实没有直接关系。新产品企划部门经理对部门目标可能的重心就是要看公司对有关新产品预计的营销额大概是多少，获利的状况如何等，这些才是他的职责目标。
2．目标的顺序。
确定目标项目之后，接下来要注意几项目标的先后顺序。要确认在这些目标项目中，到底哪些更为重要，哪些要先完成。
3．目标的可行性。
要特别注意的是可行性，只有可行才能让目标达成的机率提高，而不是一个很虚幻的目标。作为部门经理，在判断你所设定的目标的时候，一定要对市场进行调查，甚至对同业竞争优劣点都要做好分析，这个目标是不是有可能达成，会不会是一个虚幻的目标。
有些企业很喜欢制定做“第一大”的目标，但没有很清楚地了解目前的市场情形。对于自己的机会和拥有的资源要做出客观的决断，而不是盲目自大。要务实，实实在在看清楚公司的目标是什么，部门目标是什么。
不能只定一个高标准，还要有可行性。
到底可行性达到多少才可以呢？一般来讲，营销部门只要有50%的可行性就可以了。但是生产目标就比较难定，因为生产目标会涉及到整个工厂的产值和机器的状况，所以工厂要定立可行性目标，就必须要到达70%左右的可行性才比较有把握。
这是在研究实务得出的一个结论。目标的设定可行性如果很高，一方面可以激励员工的士气，提高工作积极性，另一方面对公司来讲也比较容易实现。
部门经理与人力资源部门的配合。
绩效评估有很多的事情是人力资源部门安排的，身为部门经理其实是要配合人力资源管理部门进行绩效评估。
1．部门目标的设定。
部门目标设定的方法其实只有部门经理最了解，人力资源部门只不过提供一些工具，让你得到部门的业绩指标或者相关的评估标准，或是要达到这个标准设定的项目。除了人力资源部门会提供一些工具之外，市场上也有很多绩效评估的方法，非人力资源部门的经理只要注意市场情况和目标的可行性就可以了。
2．绩效评估表的设计及项目的规划。
关于绩效评估表的设计或是项目的规划，人力资源部门与非人力资源的经理应认真协商。
如何制定绩效考核表。
过去设计的考核表有一个很大的缺点，即人力资源部门制定的绩效考核表不一定符合企业各个部门的需求。很多人把填写绩效评估表当做一件苦差事，这就失去了绩效评估当初的意义。
如果在绩效评估表里只设了6个目标，重点目标占所有考评分数的80%以上，其他占20%，包括工作态度等一些很难量化的项目，这些可以用用的方式进行考查，但不是重点。所以在制定考核表的时候，部门经理与人力资源部门讨论的时候可以提出自己认为的重点和顺序排列，然后把评分标准制定出来就可以了。人力资源部门自行制定的厚厚的一叠考核表实际上没有意义，这是一个误区。
如何做好绩效考评的心理建设。
很多企业对于绩效考评的心理建设没有做好，没有明确绩效考评究竟是公司各部门主导，还是人力资源部门主导。整个行政流程作业由人力资源部门来主导，整个绩效评估的内容由部门经理做主导，这是一个比较好的方法。但目前很多企业都是人力资源部门在全盘操作绩效管理，应作适当调整，这种情况的原因在于部门经理对人力资源的工作还没有深入了解。
运用资源来达成绩效目标。
运用资源来达成绩效目标是部门经理可以做到的。部门经理做绩效管理的**或者评估的时候，所有项目及目标达成的百分比要尽量量化，这样执行时会比较公平；如果不量化，很多人就会认为都是凭印象或个人的主观判断做决定。
绩效管理是累积性的，平常就应该收集相关的资料，在年底算总账的时候，只不过是把过去的资料做一个整合，得出公平的评分，不要等到最后完全打一个印象分数。
在规划绩效评估的时候，如果企业的总目标有变动，部门目标也可以变动，员工的个别目标也要相应变动，这是上下连贯的。
制定部门目标应注意的问题。
1．重结果还是重过程。
部门经理除了带领部门员工完满实现部门目标之外，绩效评估的过程也应该合乎规范。美国安然事件的发生可能只是为了要达到目的，公司有很好的报表，但它其中的过程就出现了偏差。从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的。
要注意整个过程是否符合公司的利益或道德规范，部门经理在进行绩效评估的时候，也要注意过程中的正当性，不能只注重结果。
2．重员工认同还是重经理认同。
要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深的认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门经理要做的激励工作。员工要达到目标，可能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门经理适当地给予协助，让他达到他的目标。在很多企业，员工目标的达成是个比较敏感的话题，很多员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施，这方面非人力资源经理知道的并不多，可能人力资源部门才知道。
但非人力资源经理可以提出意见，而不要直接向员工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果在公司是要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体。
3．重团队精神还是重个人表现。
部门绩效的考评是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候，部门经理不能只培养一个非常优秀的明星，反而致使部门没有达到公司规定的目标，这样的结果是没有意义的。所以身为经理，绩效评估的重心就应该放在部门绩效上，而不是培养明星员工。
毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有企业的整体绩效，企业发展了，然后才会有调薪升迁的人事决策，企业的发展与员工个人的发展是相辅相成的，谁也离不开谁。部门经理在整个绩效结果出来之后，要跟员工做好沟通工作。
360度考核法。
1．含义。目前在国内各种绩效考核的方法非常多。有一种方法称为360度考核法，如图10－3所示：
图10－3 360度考核法。
由于每个员工都要接收来自三方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之为360度绩效评估。
2．注意事项。
循序渐进。这种考核法目前非常流行，但必须强调，太过新奇的东西不一定实用。要循序渐进，不可能一次就达到最好。
如果公司还不能做好“员工——员工”的90度考核，就不要急于求成。等大家对当前的操作非常熟悉之后，才能够再加180度。
客观标准明确化。
中国人最难的就是喜欢做好人，不愿意得罪人，因此绩效考核在很多企业中难以收到良好的效果，所以客观标准的明确化是一个非常重要的关键，一定要有客观的量化指标。
自检】在众多的绩效管理中，最难的就是行政管理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？
见参***10－1
本讲小结】绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的个人目标。
由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序，并保证其可行性。
心得体会】
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