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通过学习本课程，你将能够：
学会企业薪酬体系设计的基本思路；
明确薪酬的概念、主要作用；
熟悉员工的薪酬结构；
了解薪酬设计的导向；
掌握企业薪酬发放管理的技巧。
一、薪酬的认知。
1.薪酬的作用。
对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。
从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。
2.不同阶段企业对员工的激励。
在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。
创业阶段的企业。
在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。
发展阶段的企业。
对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。
发展成熟的企业。
当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。
否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。
3.激励性薪酬。
企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。
激励的**。
激励**于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。
差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝对差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。如果当员工的固定工资成为福利性质时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上会产生不负责任的现象。
案例】韦尔奇的工资构成。
1998年时，在杰克·韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2.6亿。他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定工资的比例是1%比99%。
这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。否则，金钱的损失额度将会非常之大。
可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应该注重薪酬体系的变动层面。
如何增长薪酬的激励性。
企业要想增长薪酬的激励性，需要从两个方面入手：
第一，在个人收入层面上做出变化与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定；
第二，在群体收入层面上做出差异。
因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：制造个体收入的动态变化，制造群体收入的差异化。
4.员工薪酬基本结构。
企业要想建立激励性的薪酬体系，需要从以下方面入手：
基本工资。基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行招聘时起到吸引人才的主要作用。企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动工资仍不能给员工以安全感。
浮动工资。浮动工资，就是在月度、季度以及年度薪酬体系中会发生变化的部分。浮动工资的主要作用就在于，对员工产生激励性。
一般来说，现在很多组织将过多精力投入到管理岗位的工资上，忽视了对浮动变化工资的操作。
案例】某企业的薪酬对员工的影响。
有一位创业成功的老板，在最初开始创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才和他一起打拼。现在，他功成名就，非常富有，但是当年与他一同创业打拼的员工还在为了供房子而奔波操劳。因此，他决定为自己的员工提供更好的办公场所，同时给他们增长70%～80%的薪水，使员工的收入大幅提高。
在进行这一系列提升之后，员工的工作状态都有了质的变化，从原本的相对懈怠变得更加积极，并且又召入了很多优秀员工，使整个公司充满活力。这位老板觉得自己的投入非常值得，很是欣喜。
但是，大约不足半年，该企业的老员工又恢复了提升工资福利之前的工作状态。
由此可见，在没有激励性的情况下，员工的工作积极性会较大幅地降低。所以，人力资源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动变化工资的操作，应将重点放在激励性的薪酬体系上。
员工福利。员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。员工福利在招聘和挽留人才时，都能起到较为重要的作用。
长期激励。长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司也可以实行长期激励，例如使用现金进行长期激励。
企业在招聘时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到一定作用，在激励方面也发挥了较大作用。企业需要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”——当员工自己选择离开时，需要面对一定的损失，鉴于这种情况，一些员工可能会对去留问题更加谨慎。
二、水平管理。
薪酬体系设计的总原则：公平且富有竞争性。
企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：内部的公平性和外部的竞争性。这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。
1.内部的公平性。
内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。
关注的问题。
内部的公平性主要关注的问题包括：
第一，在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；
第二，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。
对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。
岗位价值评估。
岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。
三个维度。具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。
对员工的能力要求。一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。
要点提示。岗位对员工的能力要求一般包括：
知识能力；
解决问题的能力；
应负责任的能力。
2.外部的竞争性。
外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。
外部市场调研。
外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。
例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。
因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。
平均工资。平均工资可称为五四分类。如图1所示，如果黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平，低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丧失竞争优势，同时出现人员流失现象。
图1 公司与行业薪资水平对照图。
图1是在理想状态下绘制出的曲线图，然而在实际情况中，该曲线一般是不光滑的，这在一定程度上体现出企业在薪酬分配方式制定时的指导思想：对于高层员工或核心骨干，会将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，其薪资水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特别是竞争较为激烈的企业，基本工资大致都保持在黑色曲线附近，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。
3.薪酬空间。
现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。
薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。
一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。
4.3p模型。
3p模型是指，在进行薪酬体系设计时，需要根据岗位确定员工的薪酬空间，根据个人能力确定标准岗位工资，根据个人业绩确定员工实际的收入。
考虑因素。设计薪酬体系时，需要考虑四方面的因素：
第一，岗位；
第二，个人业绩；
第三，能力（资质）；
第四，市场。
因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较复杂地分类。例如：以岗位价值导向为主的称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。
常见生产型企业薪酬方案。
在企业内部应该针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。
一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：
第一，谈判年薪制，如针对核心管理团队可以采用该工资制度；
第二，职能工资制，如针对职能部门、后期服务部门等可以采用该工作制度；
第三，业绩提成制，如在一些化工企业可以采用该工资制度；
第四，计时计件制，如针对一线员工可以采用该工资制度；
薪酬设计思路
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