第六章绩效考核与管理。
第一节绩效考核与管理概述。
一。基本概念。
1.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。绩效的根基都**于员工的绩效。（单选）
2.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。（单选）
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度，营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。（单）
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。（单）
3.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
——基本思想：在于对绩效的不断改进和完善。——重心：
不在于“考”，不在于人与人的比较，而在于绩效提升。 —过程：就是管理者实施管理的过程。
绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理所强调有（简答）：
1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高
3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
二、绩效考核的目的、功能和原则。
1.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：
1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈。
3）对员工和团队对组织的贡献进行评估 （4）为员工的薪酬决策提供依据。
5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估（6）了解员工和团队的培训教育的需要。
7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
2.绩效考核的功能：
1）管理方面的功能——从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
2）员工发展方面的功能——从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
从心理学的角度来看绩效的特点有：[,
①考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。
②考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。
3.绩效考核的原则：
1）“三公”原则绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。
2）有效沟通原则。
3）全员参与原则绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
4）上级考核与同级考核并用原则。
第二节绩效考核流程。
绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。（论述）
计划：①确定工作要项②确定绩效标准实施：①绩效辅导②考核实施③绩效面谈反馈
应用：①结果用于人力资源各环节②绩效改进计划
一、确定工作要项
工作要项：是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。一般是根据工作说明书来确定的。
二、确定绩效标准。
1、绩效标准的设定。
这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。具体的做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
2、绩效标准设定的注意事项（选择）：
1）要明确 （2）要可衡量 （3）要切合实际 （4）要难度适中 （5）要有区分度。
3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：
员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
如何评价这些结果是好是坏？
如何收集员工工作结果的信息？
三、绩效辅导。
这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。具体主要包括两个方面的工作：
1）绩效沟通——绩效沟通主要有两个目的：
计划跟进与调整
过程辅导与激励——所有的沟通方式主要可以分为：正式沟通（会议和书面报告）和非正式沟通。
2）数据收集——的目的：就是要在绩效实施的过程中为考核收集“证据”，力图做到评估的可观、公平。
收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：（6.2简答）
提供绩效评估的事实依据②提供绩效改进的有利依据③发现优秀绩效和不良绩效产生的原因。
随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：（6.3简答）
观察法 ②工作记录法 ③关键事件法 ④相关人员反馈法。
四、考核实施。
考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：
1）确定考核者 （2）确定考核周期和方法。
评估方法有（不同的人员从不同角度对被考核者进行考核，具体）：
上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。
自我评估，这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。
下级评估，用于对管理人员的评价。
同事评估，适用于服务业或组织的营销公关部门。
顾客评估适用于服务业或者组织的营销公关部门，好处是强化“服务观念”和“客户是上帝”的意识。
二级评估与小组评估。
五、绩效反馈——最主要的方式是绩效面谈。
六、结果应用：
1）在人力资源管理各环节中的用途——绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨
2）制定绩效改进计划在制定绩效改进时应该注意以下要点：①切合实际：为了使绩效改进计划确定能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：
容易改进的优先列入计划、不易改进的列入长期计划、不急于改进的暂时不要列入计划 ②时间约束 ③具体明确。
3）绩效计划修订 ——对绩效考核的实践进行全面地总结分析：①绩效计划的绩效考核的内容（包括工作要项、关键绩效指标等） ②绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准） ③绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。
第三节绩效考核方法。
一。★常用的考核方法：（应用）
1、图表评定法。
是考核绩效中最简单也是最常用的工具。图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重
2、交替排序法：即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
3、配对比较法这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作
4、强制分布法
实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择） —但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。
都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。
5、关键事件法由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。（选择）关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
关键事件法的优点：（1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。
2）具有说服力 （3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。
6、行为锚定等级评价法这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
★建立行为锚定等级评价法的步骤（简答）
1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定 （2）获取要害事件 （3）将要害事件分配到评定要素中去。
4）将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的要害事件保留下来，作为最后的关键事件 （5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。
绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：
行为观察评价法 ②组织行为修正法③评价中心法
二。★绩效考核模式的新趋势：
1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。 ①与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户。②分别对匿名对被评价者进行评价。
360度反馈评价的重点在于围绕目标个体的所有职位的人的整体观点，其作用：
1要求员工提供反馈促进了组织的参与 2强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。 3增进了对领导反馈的兴趣 4在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通 5领导行为的改善 6将组织文化更具参与性变革 7在正式的绩效考核中注入更多的输入 8综合性强 9信息质量可靠 10推动全面质量管理 11减少偏见对考核结果的不良影响。
12增强员工的自我发展意识。
360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核。
2）平衡记分卡。
是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
平衡积分卡可以在不同的层级上使用。——战略层次的平衡积分卡很容易分解成个人层次的积分卡。
实施平衡积分卡首先出现的是成本而非效益。
三。绩效考核中可能存在的问题及解决的方法（论述）
绩效考核的过程中通常会出现的问题：
1）工作绩效考核标准不明确。
这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。
第六章绩效管理
1 年度绩效考核表。年度绩效考核表。续表。续表。2 季度绩效考核表。季度绩效考核表。续表。3 业绩合同书参考模版。业绩合同书参考模版。4 绩效结果应用表。绩效结果应用表。续表。5 绩效考核申诉表。绩效考核申诉表。6 绩效面谈记录表。绩效面谈记录表。7 提案申请表。提案申请表。8 奖惩建议申请表。奖惩...
第六章 计划
1.计划 2.战略计划。3.使命 4.政策。5.方案。6.滚动计划法。7.目标管理。1.计划由于具有确认组织目标的独特作用，而成为其他各项职能执行的基础，这是指计划具有 a.目的性 b.首位性 c.普遍性 d.效率性 2.根据计划的明确程度，可以把计划分为 a.长期计划和短期计划。b.战略性计划和战...
第六章知识要点
第六章知识的学习 重点章节 1 知识学习的类型。2 记忆系统及特点。3 遗忘进程特点。4 遗忘原因及理论解释。5 记忆规律的运用。第一节知识学习概述。一 知识的含义及实质 知识就是个体通过与环境相互作用后获得的信息及其组织。其实质是人脑对客观事物的特征与联系的反映，是客观事物的主观表征。二 知识的类...
第六章培训制度
1 培训目的。1 激发员工的求知欲望和创新精神，培养员工的职业道德和敬业精神，使员工成为自强不息的知识型员工。2 帮助员工获得胜任本职工作的必要知识与技能，满足职位现实和发展的要求，适应公司不断发展的需求。3 对员工进行正确引导，协调员工个人目标与公司目标，建立共同的价值观，增强公司的凝聚力。4 造...
第六章计划的基础
一 什么是计划工作。1.定义计划工作。答 计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果 做什么 也关系到手段 怎么做 注 在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。二 为...
第六章成本费用管理
12.企业生产经营费用除上述两种基本分类以外，还有其他分类方法。1 按照费用计入产。品成本的方法，分为直接费用和间接费用。2 按照费用与产品产量之间的关系，分为变动费用和固定费用。3 按照费用能否被某一责任单位所控制，分为可控费用和不可控费用。p318 319 13.成本费用管理的意义和要求。论述 ...
第六章公职人员招聘
本章焦点。公共部门人员招聘的方式与程序人员招募甄选的技术方法我国公 录用制度第一节公职人员招聘概述。一 招聘的含义及公职人员招聘的理念。二 公职人员招聘程序。三 公职人员招聘制的实施条件。一 招聘的含义及公职人员招聘的理念公职人员招聘含义人员招聘与选拔理念。企业人员招聘与公共部门hr获取的区别。公职...
第六章劳动关系管理选择题
单项选择题。1 延长工作时间是指超过 长度的工作时间。a 定额工时 b 实作工时 c 实耗工时 d 标准工时。2 是劳动者与劳动力使用者之间因就业或雇用而产生的关系，a 法律关系 b 权利义务 c 劳动关系 d 法律规范。3 雇员是基于为获取工资而有义务处于从属地位 为雇主提供劳动的人。a 法律关系...