（黑体、5号、居中）
第一章总则。
第一条为加强公司全面预算管理工作，协调和组织公司的经营活动，提高管理工作的效率和效益，完成既定的经营目标，根据公司管理要求和实际情况制定本制度。
第二条公司实行全面的预算管理制度，本制度适用范围：公司各部门及实际控制的其它公司。
第三条预算管理的目的是：以价值管理为核心，落实企业发展目标，协调各项管理活动，激励创收，控制成本，客观评价经营业绩，提高管理工作的效率和效益，提高企业综合盈利能力，提升企业价值。
第四条预算管理应遵循以下原则：
1、量力而行、适度从紧。预算编制要以收定支，提倡节约，控制支出；
2、集中统。
一、分级管理。公司集中统一管理各责任单位的预算编制、预算执行、控制和考核由各责任单位分级负责；
3、落实计划、指导实践。体现公司发展规划，指导具体实际工作；
4、实事求是、动态平衡。预算指标从实际出发，根据客观情况动态、平衡调整；
5、全面系统、目标优化。实行全面预算管理，即经营预算、费用预算和财务预算，充分利用配置资源，达到最优目标；
6、刚性约束、防范风险。预算一经批准就要严格执行，预算变动和调整要有严格的管理和批准程序；
7、责任明确、奖惩分明。落实各级管理者预算管理和执行的责任，严格履行考核和奖惩制度。
第五条公司设立专门的预算管理机构进行预算的管理。预算管理涉及的主要机构及其职责为：
1、预算审批机构——集团董事会确定集团战略和经营目标，审议批复预算；
2、预算管理机构——集团预算管理委员会由集团董事会批准成立；
预算管理委员会构成：
主任：李武副主任：肖晶磊、曲学佳。
成员：公司职能部门负责人、各分子公司负责人和财务经理、相关财务人员。
预算管理委员会的主要职责是：拟订财务预算目标、政策，制定预算管理办法，审议、平衡年度预算，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的重大、关键问题，组织审计、考核预算执**况，督促各部门及各公司完成预算目标。
3、预算管理执行机构——预算管理委员会设立预算管理办公室，预算管理办公室设在总部财务部，具体负责财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，拟定预算管理办法，协调解决预算编制和执行中的一般具体问题，各管理中心职能部门，各公司财务部设专职/兼职专管员，负责本单位的预算管理，执行具体工作，有关跟踪监督预算的执**况，分析预算差异，提出改进的措施和建议；
4、预算责任单位——责任单位包括各管理中心职能部门、各公司及实际意义控制的其它公司。各责任单位在集团预算管理委员会的指导下，负责本单位预算的编制、控制、分析工作，接受集团的管理检查、考核。各预算单位的主要负责人对本单位的预算执行结果承担责任；
5、责任单位预算管理委员分会——各管理中心、各公司可根据自身的经营管理需要，成立本部的预算管理委员分会，并对下属部门进行预算指标的分解和落实工作；
6、预算责任中心——各单位、各部门内部发生预算事项的基本单位为预算责任中心。
第六条预算内容。
预算由经营预算、资本预算和财务预算构成。
一、经营预算。
经营预算包括：
1、销售（收入）预算；
2、成本预算；
3、经营采购预算；
4、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算；
二、资本预算。
资本预算包括：
1、固定资产购置预算；
2、项目投资预算。
第七条预算编制程序。
预算编制包括以下程序：
1、下达目标。
集团董事会提出下一年度企业财务预算目标，包括收入、成本、利润、现金流量等目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算责任单位；
2、编制上报。
各预算责任单位按照下达的目标和政策，提出本单位详细的预算方案，于11月中旬上报预算管理办公室。
3、初步审查。
集团预算管理办公室于11月下旬对各预算责任单位上报的财务预算方案进行归集、汇总，提出综合平衡的建议，并报预算管理委员会审查；
4、调整修订。
各部门于12月上旬在预算管理委员会审查的基础上对预算予以修正；
5、审议批准。
12月中旬，在讨论调整基础上，集团预算管理委员会正式编制企业年度预算草案，提交集团董事会审议批准；
6、下达执行。
12月底，集团预算管理办公室对批准的预算进行分解，并编制执行预算，由预算管理委员会在年末下达各预算责任单位执行；
第八条预算编制的方法。
1、以经营目标为基础，将目标分解落实到责任中心，各责任中心根据本单位实际情况分解到责任公司；
2、根据目标计划编制业务发展预算、销售预算、收入预算。预算的编制要细化到具体的预算期间、预算责任中心、预算项目类别、预算实现方式等；
3、根据收入预算编制租赁活动预算、成本预算，并根据资源需求情况编制各项费用预算、资产购置预算、专项活动预算等。预算的编制同样要要细化到具体的预算期间、预算责任中心、预算项目类别、预算实现方式等；
4、根据上述预算编制损益预算综合平衡验证；
5、采用固定预算和弹性预算相结合；
第九条预算编制政策。
1、依据标准。
预算编制要依据定量、定额、定率等成本和费用的标准；
2、目标约束。
要参照历年的、行业的、目标的最优指标编制收支预算。
第十条预算审批。
预算采用两级审批，各责任单位预算管理委员分会负责审批本公司各责任中心的预算，集团预算委员会负责审查各公司预算以及各部门的资金费用预算。
集团预算管理办公室汇总总预算，预算管理委员会审议调整，报集团董事会审批。
审批后的预算以集团正式文件下达。
第十一条预算控制。
一、 事前控制。
预算管理要主动性控制，在调控编制预算和审批预算时，对预算项目及估计执**况进行控制，预算的编制必须有依据：
1、成本费用是否在标准限制内；
2、收入利润是否达到经营计划；
3、资源利用是否超出资金限制。
二、 事中控制。
预算管理要约束性控制，即预算指标下达后，在实际执行过程中控制：
1、实际发生的业务是否与预算项目相关。公司的财务收支都要纳入预算管理中，遵循“先有预算，后有开支”的原则。严格按照预算安排支出，各类费用之间的预算额度不得相互挤占、挪用；
2、实际发生是否超出预算。财务预算一经制定就具有刚性，未经批准，不得调整。同一预算项目预算额度可以留用，每月的费用支出如果与上报的月份预算数据有出入可以按季度或半年度的预算数施行总额控制，调剂使用，通过落实预算，保证完成集团下达的经营目标；
位两级审批，各责任单位预算管理委员分会负责审批本公司各责任中心3、预算执行是否符合程序和权限。预算一经下达，各预算执行单位在拨付的预算资金内，按照授权审批程序执行预算；
4、预算的调整是否经过批准。预算外项目未经预算管理委员会专项审查并上报审批不得支出。
三、管理控制。
集团预算管理委员会每季度召开预算执**况检查、分析会议，并向总经理、董事长提交预算执**况报告。集团预算管理办公室负责预算执**况控制。
第十二条预算调整。
1、 预算调整范围。
包括超预算项目和预算外项目。
2、 预算调整时间。
年度预算原则上非因经营管理结构变化原因，一般不对预算进行调整，确需要调整的，相关责任单位需于6月底或9月底前将调整预算申请上报集团预算管理委员会。
3、预算调整内容。
各预算执行单位在年度财务预算执行过程中调整，需报批预算调整方案，说明预算调整的原因和影响，并重新编制调整后的财务预算。
4、预算调整程序。
预算调整计划由预算责任单位提出，集团预算管理办公室审查，报预算管理委员会审议。
5、预算调整审批。
预算调整方案由预算管理委员会初审后报或集团董事会审批。
6、预算调整方案执行。
集团预算管理办公室根据批准的预算调整方案下达调整后的预算执行计划。
7、对于特殊情况下经最高管理者先行批复的超预算支出事项，资金部门可放行支付，由责任单位负责补办预算调整手续和调整后的预算方案，上报集团预算管理委员会。
第十三条预算分析。
根据《财务报告制度》进行预算分析和上报：
1、各预算单位每月初，七个工作日内上报上期预算执**况和财务分析报告，并召开月度经营分析会， 分析报告中要重点关注以下几点，即：优化测算、强化分析力度、深化成本费用控制；
2、各预算单位每季度后，次月十个工作日内上报预算执**况分析报告，并由集团财务部召开季度财务经营分析会，分别听取预算管理委员会和各预算单位关于本季度整体预算执**况、预算目标完成情况及分析报告。
第十四条预算考核。
1、集团预算管理委员会对预算执**况进行考核，对于日常预算每半年进行一次全面考核，考核结果作为集团绩效考核依据之一；
2、预算执**况经预算管理委员会及集团财务部确认后，才能作为考核依据，对预算执行过程中未经核实确认的数据、非经营性损益不能作为考核的直接依据，非集团委托的专项审计、中介机构审计报告不能作为考核依据；
3、实行目标责任管理。各责任单位根据预算签订年度目标责任书，作为考核的依据。主要目标包括创收、创利和成本控制等指标；
4、预算年度结束后，由预算管理委员会依据目标责任书完成情况，根据公司预算管理制度对各责任单位进行考核，提出考评意见，报集团董事会审批；
5、由预算管理委员会确定各责任单位的考核方案，并报董事会审批，各责任单位的考核方案由各预算管理委员分会自行确定，并报集团预算管理委员会审批。
第十五条本制度由预算管理委员负责解释。
第十六条本制度经批准之日起执行。
财务管理之附件1 全面预算管理制度
全面预算管理文件之一 集团 业务管理单元 全面预算管理制度 第一章 总则 第二章 组织与职能 第三章 全面预算的内容与编制办法 一 全面预算内容 二 预算编审程序 第四章 预算调整与评价考核 第五章 附则 附 全面预算表单 一 策略计划 二 目标设定 三 经营预算 四 资本支出预算 五 财务预算 六...
最全面办公室日常管理制度
煜福 办公室制度。第一章总则。一 为了加强办公室管理，公司内部管理职责，使内务管理工作更加标准化 制度化和规范化，结合实际情况，规范项目管理日常工作，提高工作质量和办事效率，根据公司研究管理办法，结合公司业务特点，制定如下制度 二 本制度适用于公司总经理 不含 以下成员并严格遵守各项规定。三 切合公...
担保公司财务预算管理制度
1.目的。加强公司财务管理。2.范围。适用于集团及下属分 子公司财务部的预算管理过程。3.职责。3.1 财务管理中心负责制定财务核算体系和财务核算方法，按照财务标准合理分配资金，对分公司的财务工作进行监督和指导，并将监管状况和审核结果向公司高层汇报 3.2 各管理中心负责分公司对应业务年度资金预算申...
全面预算管理的目的和作用
对各部门的绩效进行考核是企业管理体系的一项重要内容。你考核什么你就得到什么。考核具体来讲有三层的含义 其一是的企业经营业绩的评价 其二是对部门业绩的评价 其三是对员工个人业绩的评价。期初确立的企业业绩目标 部门业绩目标 员工业绩目标，与实际执行的结果，进行对应的比较，就存在差异，对差异进行详细的分析...
全面预算管理与成本控制实战
课程背景 以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励 过程控制及有效奖惩的重要作用。如何通过全面预算管理掌控公司经营全局，如何成功实施全面预算管理，如何跟踪全面预算管理的执 况等成为现代管理者的必修课。课程收益 培训讲师通过大量的案例分析与实例演练...
全面预算管理的主要内容
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门 各单位的各种财务及非财务资源进行分配 考核 控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。经营预算是指与企业日常业务直接相关 具有实质性的基本活动的预算。主要包括 1 销售预算 2 生产预算 3 直...
企业全面预算管理和战略管理的关系
通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业...
操作票管理制度 工作票管理制度
国电大渡河公司龚嘴水力发电总厂文件。龚电安 2004 12号。关于印发操作票管理制度 工作票管理制度的通知。厂属各单位 为规范操作票 工作票管理，防止误操作，保障人身 电网和设备的安全，根据 电业安全工作规程 中国国电集团公司操作票管理制度 及 中国国电集团公司工作票管理制度 特将总厂原 两票 的相...