案例1：新成立的行政处。
根据上述情况，请结合管理学的管理跨度和管理层次理论谈谈李佳和王强为什么没有做好工作？如果组织上让你接替王强的处长职务，你会怎样去做？
李佳之所以没有做好工作，主要是因为管理跨度太大，组织呈现扁平化结构，只有一个领导者。在这种情况下，会增加管理者的协调负担和决策负担，下级的之间的协调不可避免的出现协调困难的局面，因为每个一个协调问题都需要李佳一个人拍板才能决定，由此导致了管理上心力憔悴，也没能把工作做好。
王强恰恰相反，由于增设机构实现管理跨度减小而增加了管理层次，实现了由扁平结构向直式结构的转变。由此带来的问题是增加了管理成本，在一些简单的问题上政令没有在基层得到理解，或者是理解出现了偏差，这时候管理者偏偏选择了直接插手基层事务，由此导致了跨级指挥，人员工作积极性大打折扣的局面。
鉴于李佳和王强的管理失败，如我接手这个职务，我会在管理跨度和管理层次上选择一个平衡点。既能减少管理者负担又能实现扁平有效的组织结构。我将根据原有人员的职务级别，保留能力较强的副处长作为我的副手分担我的管理决策工作。
另一名副处干部则申请外调或保留级别降职使用。保留行政处下设的原四个科室机构管理人员的职务级别，取消科室机构变为部门机构，不增加部门机构的人员、物质配备，保留部门仅仅为了实现工作的有序分工，要保证部门间的合理交流。我和另一名副处长分别分管两个职能部门，其中办公室由我直接领导，并且其他科室的重大决策我必须参与。
案例2：“出埃及”
通过这个案例，请讨论：（1）摩西为什么能够得到百万之众的敬畏？其中最重要的因素是什么？（2）叶忒罗的建议对我们今天的管理有何启示？怎样理解叶忒罗提出的**选拔标准？
首先，摩西是一个具备领导才能和管理才能的人；在古埃及人的**和奴役之下，摩西站出来反抗奴役并带领着希伯来人展开反抗斗争，寻求自由之路，在反抗斗争中树立了威信；不仅如此，摩西不但事必躬亲，还发布了诫律、规定(法律)，即使是自己亲哥哥的儿子犯错也不能逃脱制裁，让人民看到了是一个严格的领导者，并受到人们的敬畏和追随。其中最主要的因素是诫令面前人人平等，让人民看到了希望并区别于奴役他们的古埃及统治阶层。
叶忒罗的建议对当今管理学启示主要在分权理论方面。一个优秀的管理者要善于向属下分权，不要大包大揽，这样不仅累了自己还不能把事情做好。
叶忒罗提出的**选拔标准是符合当时的时代背景的一项选人标准，要求被选拔者能力和德行并重，还需要有信仰（敬畏上帝）。能力和德行即使在今天也是同等重要的两项选拔人员标准，信仰在当时的历史条件下却也是非常重要的，因为摩西的组织以及他们的人民之所以凝聚是依靠信仰和领导者的个人魅力，所以在当时的条件下信仰（敬畏上帝）是必不可少的选拔人才标准。
案例3：通用电器公司的情感管理。
根据上述情况，请回答通用电气公司为什么要强调管理干部理解雇员心理的能力？“伯涅特事件”后，通用电气公司为什么要小题大做？
因为在大型科技工业企业中很容易造成官僚主义作风，一旦形成官僚风气就有可能导致组织沉闷，基层员工缺乏积极性、能动性和创造力。因此，强调管理干部理解雇员心理能力就是要打破官僚习气，减少内耗，理顺人际关系，进而激发基层员工活动，增加创造力。事实也证明的，通用公司以人为本的策略使其获得了极大成就。
伯涅特事件”说到底是基层员工权益受损的事件，这在企业中是司空见惯的事。而通用公司为了实现以人为本的策略，不仅快速合理的解决了这件事，并向员工道歉，体现了企业对员工的尊重。同时在公司里大做文章，既解决了类似问题，又振奋基层员工士气，同时也提醒管理干部要更加重视这样的小问题。
让煤体大肆报道的原因体现了公司公关的高明之处，利用事件的影响力向社会公布其“以人为本”的管理思想，有效提升了公司形象。
案例4：杨总经理的一天。
通过这个案例，请回答：应该如何评价杨总经理这一天的工作？如果总经理是你，你会在哪些方面比杨总经理做得更好一些？请说明理由。
杨总经理的胜利公司是一家小型电子器件制造公司，几年来公司运营不错，职工收入在当地属于遥遥领先水平。但随着公司逐渐走向正规化，企业渐渐壮大、成熟，原先那种以小企业方式管理的弊端也逐渐体现出来了。其中也存在不少有关管理的计划职能方面的问题。
首先是关于张平辞职的问题，其实质问题就是组织设计的时候出现了多头指挥的现象。根据案例可分析出该企业理应运用直线职能制的组织模式，然而出现多头领导现象的根源问题就是计划时候的疏忽所致。倘若杨总经理及其手下的人马在计划的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会出现张平辞职这一问题。
再者就是技术科的刘工。刘工对公司奖金的平均分配十分不满，他认为自己是技术人员中最棒的一个，奖金却和普通技术人员小辛、小马等人一样。这使得刘工认为自己不受公司重视，准备考虑另谋出路。
而这显然也是由于年初定计划时，奖金目标制定得比较模糊和笼统所造成的。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们会将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反映，而刘工认为自己付出的比别人的多但回报却差不多，所以他认为组织的激励措施不公平，此刻他很可能减少投入以便达到心理上的平衡，甚至可能离职。
对于车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿，以及年中总结会上生产技术科科长与销售科科长为先进科室的称号而争吵，也可以轻易看出是由于计划的时候没有明确产品合格率的责任和业绩的奖惩所致。
可见，这些问题导致了各种各样的矛盾、纠纷。而要解决这些问题首当解决就应该是计划中的不足之处。首先，杨总经理在做计划的时候应该给自己目前的公司构画一张合理的组织设计图。
只有正确确定了公司的组织类型，才能更好地分配人员及其岗位。
再者，胜利公司作为一个日益成熟的公司，杨总经理应考虑为企业制定战略性计划。而制定战略性计划首先得确定企业的核心意识形态及远大的愿景。
在同外商谈判，并签下一份金额硕大的订单的时候，杨总经理已经做了计划的环境分析，此刻公司正处在确定性环境中。他拥有充足的信息，知道可选择的方案和实施这些方案将产生的后果。他知道，虽然其中一些产品本公司没有生产过，短期内也没生产能力，但他知道有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利公司轻轻松松稳赚一笔。
但这却使两位副总经理忐忑不安，因为他们不知道这其中的奥秘。可见杨总经理做计划的环境分析时没有很好地与两位副总经理沟通，而这也是计划中的不足。
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