餐饮企业员工管理的调查

因此，餐饮管理行业的经营管理需要有一批高素质的服务员队伍，可是目前的现实都不是这样。

3、在业务培训和人才培养方面做了大量工作，但专业化的服务团队的还没有形成。

现代意义上的服务员很大程度上是酒店的营销员，服务员与营销员的双重身份，使得她们只有初中学历的文化素质受到考验。再加上她们大多数来自农村，农村的中小学教育又很难给予她们很好的文化素养。因此，当今的服务员队伍只经过简单的培训就上岗服务的模式是难以满足餐饮经营管理企业的高质量服务的要求的。

同时，我们也必须指出服务团队人员学历参差不齐，对服务的团队化、专业化理念还没有完全形成，意识不高，专业化的服务团队还需要不断磨合培养。

4、核心员工管理存在问题及分析。

一般说来，对核心员工的确定，可以采用“因素评分法”,该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。下面，我们就用此方法来确定常宁宫休闲山庄的核心员工范围。具体如下：

4.1 岗位人员构成

常宁宫休闲山庄的岗位构成包括一线经营岗位员工和后勤保障岗位员工。细化分为餐饮部服务人员，餐饮部操作人员，客房部服务人员，商品娱乐部服务人员，销售人员，行政管理人员，全面质量监管人员，人事管理人员，财务管理人员，设备维护人员，环境维护人员等。一线经营各类岗位可按照配备人员的素质水平高低、技术能力大小分为班组长、代班及员工**；后勤保障各类岗位可按照具体履行的岗位职责分为科室管理人员、后勤保障人员两类。

4.2 岗位角色。

在这样一个分工协作的大型企业里，每岗每位都扮演着一定的角色，有着不可或缺的重要性。没有一线经营活动，后勤保障工作便不具任何意义；但若离开了强有力的后勤保障，企业的经营工作就时刻会有陷入危机的可能。俗话说，岗位不分贵贱，贡献没有大小。

但考虑到常宁宫休闲山庄是一家经营性企业，盈利是其一切活动的出发点和归宿。那么，就不难看出哪些岗位直接参与着企业的经营，为其盈利做着直接贡献了。

4.3 岗位因素。

我们不妨可以尝试按照一线经营上各类岗位对我企业的影响程度、职责大小、工作难度和对任职人的资格要求等方面因素，赋予每个评价因素在某种层次上的不同的分值。

4.4 岗位总结。

汇总每种岗位每类层次的具体分值，便可大范围内锁定核心员工群体。通过对实际情况的摸底调查，套入现从事在具体岗位上的具体人员，对照标准依次排序，常宁宫休闲山庄的核心员工对象就会一目了然。

结合企业核心员工应该具有的四个特征，我们不难总结：拥有较一般员工高的综合素质的、自身掌握着一定水平的技术能力并有着在本行业创造和发展先进技术的可能性的、能够在一定程度上贯彻并推动企业管理工作的、对拉开我企业在同行业中各项经济指标、品牌建设和市场影响力等有突出贡献的一线岗位班组长，就可以被确定为常宁宫休闲山庄的核心员工群体。

当然，要把核心员工从这个群体中抽离出来，具体的确定还应参考每岗位现任人员的现实情况，并且根据企业实际确定出核心员工的比例，最终才能得到企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

三）今后的对策与建议。

1、激励性措施。

1.1对员工价值给予合理和富有弹性的全新定位。

企业的核心员工已不单是为生存而工作、为金钱而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，比起简单的雇佣与被雇佣关系，他们更希望能够与企业达成某种程度的合作关系。作为现代人力资源管理者，我们应该深刻认识到这一点。企业与员工最好的关系莫过于此，它实质上是一种“双赢”的局面。

一个管理者只有真正认识到人才的重要性，在各项管理工作中坚持实施“以人为本”的管理方式，才能提供有助于员工实现自我价值和组织目标的环境，才能真正吸引和留住企业的核心员工。

1.2提供多种晋升和培训的机会，创造员工成长和发展的空间。

企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的良好氛围。另一方面，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展，愿意尊重员工的兴趣、特长，在此基础上结合企业实际的需要制订相应的培训计划，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

1.3建立科学的绩效评估体系，提供有激励性的薪酬水平。

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可。因此，需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统应该将工作业绩作为主要考核指标，企业还要让员工及时了解自己的业绩情况，从而最大化地激发员工的工作热情。

整个绩效评估体系中最重要的是要建立双向沟通机制，它是绩效考核的生命线。薪酬已不再是激励核心员工的最重要的因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬。但传统上的薪资制度只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的，企业需要彻底改变传统的薪资设计理念。

可以总结为：

1.3.1薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。

1.3.2薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。

1.3.3薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。

1.4培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。

企业文化建设是现代企业的灵魂，它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。企业文化的建设应着重在以下两方面做工作：

1.4.1要培养核心员工的归属感，也就是我们常说的主人翁意识。

为此，企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让核心员工参与重大事情的决策。这样，员工才感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。

1.4.2要使核心员工工作起来具有成就感。

企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。

2吸引和留住核心员工的约束性机制。

俗话说“没有规矩，不成方圆”,除了有效的激励外，科学合理的约束机制，也是留住核心人才必不可少的管理内容之一。

2.1监督约束。

企业通过监督获得关于员工正在做什么和他应该做什么的信息，来限制员工做有损企业利益的行动。所有新入职人员，在常宁宫休闲山庄人事部接受的第一课培训内容就是对常宁宫休闲山庄员工手册的学习，目的就是要从制度上对员工的行为进行规范和约束；再结合全面质量管理办公室对员工的岗中行为的日常考核，就很好的约束作用。

2.2合同约束。

所有资本与劳动间的雇佣关系应通过合同来明确和规范双方的权利、义务。合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都起到重大作用。这就要求在签订合同时尽量详实、客观，形成“激励性合同”,最大可能减少因契约的不完善而导致的人力资源无谓的耗费。

2.3声誉约束。

声誉约束是隐性的，但也是具有一定影响力的。员工作为有名誉追求和未来预期的人，不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称，还会考虑即期努力绩效对下一期乃至更遥远未来的影响。恶劣的职业声誉会导致经营者人力资本提前结束职业生涯；良好的职业声誉则增加了其在市场上讨价还价的能力。

这对核心员工的行为自然有着约束作用。餐饮行业因其特有的性质决定了它强大、通畅的企业间沟通能力，因此，声誉制约要素在餐饮行业始终占有着属于它的一席之地。

2.4市场约束。

一般来说，人力资本的行为方向和努力程度主要受到劳动力市场的约束。一个发达的劳动力市场，众多的经营者人力资本和生产者人力资本在市场上彼此竞争，他们将自己的成就视为自己的重要需求，在风险的追逐和成果的欢悦中，实现自己的愿望和理想。为此，企业应该采取措施，形成双向选择、公平竞争的人力资本市场供求机制，变任命为市场遴选，保证员工在市场竞争中优胜劣汰，从而对在职职员产生强大压力，促使其钻研业务，提高素质，发挥才干。

结论。综上所述，核心员工无论对企业的现行经营还是未来发展都有着至关重要的作用。身为企业的人力资源管理执行者，对此项工作我们要有充分的认识和全面的处理能力，做好人力资源管理工作，为企业的发展提供人才保障。

主要资料**：现场调查和查阅资料。

餐饮企业员工管理的调查

餐饮企业的服务质量管理规划

餐饮企业部门员工绩效考核指核标准库

企业员工幸福指数调查问卷

餐饮员工管理制度

企业员工满意度调查问卷

关于对企业调查的感想

餐饮员工手册

企业员工激励方案企业管理

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