店。长。管。
理。手。册。目录。
第一章前言。
第二章门店组织架构与店长工作职责。
第一节门店组织架构图。
第二节门店店长工作职责gh—op—wi—004
第三节门店店长应具备的能力gh—sm—wi—001
第四节门店的目标考核制度gh—sm—op—001
第五节门店店长每日每周工作流程gh—sm—op—002
第三章门店店长的管理规范。
第一节设备维护管理流程gh—op—wi—011
第二节晨会（晚会）制度gh—op—op—002
第三节商品abc分类管理规范gh—op—wi—016
第四节门店的**管理gh—sm—wi—002
第五节门店的快讯操作管理gh—sm—op—003
第六节店长每日/每周/每月报表制度gh—sm—op—004
第七节营采责权划分gh—sm—wi—003
第八节营采定期交流制度gh—sm—0p—005
前言。店长是门店运营的核心。一个优秀的店长，既是一个有效的总部的执行者，又是一个成功的门店经营者，带领着团队，对顾客进行满意服务，为公司赢得相应利润，起着重要的承上启下的作用。
门店是连锁体系中最终端的一环，也是最重要的一环，需要店长出色的经营，包括对总部连锁思想和各种规范的有效执行，包括对门店各种日常琐事的处理。店长的工作是事无巨细的，所谓：零售就是细节，从店长的工作职责中体现得淋漓尽致。
门店的重要工作是规范化，严格按照总部的要求和标准化规范培训员工，要求员工提升业绩。正是因为门店对规范的有力执行，才使得连锁的统一性和规范性成为可能，才能形成规范模式，不断加快连锁步伐。
门店工作的另外一面又是灵活性，即根据总部的整体经营目标和规范要求，根据所在区域的实际情况，提出切合实际的经营建议和**活动，以符合当地消费者的消费习惯，提升营业额。店长最高的工作境界就是：这是我的门店，我一定要经营好。
祝每一个店长都成为成功的店长。
湖南西奥多企业管理咨询****。
二零零三年九月。
门店组织架构图。
1． 0目的。
为明确门店店长的工作程序，充分发挥门店店长的作用，加强门店管理，特制定本管理规定。
2． 0适用范围。
公司各门店店长适用。
3． 0相关文件。
无）4． 0名词解释。
无）5． 0职责。
完成总公司下达的门店经营指标。
门店人员的管理和培训及成本的控制。
**计划的确认与有效执行。
提供门店的营业额、毛利，加快商品的周转次数。
门店商品库存金额及其损耗的控制。
商品陈列标准的规范执行及提高。
维持商品的续订量，保证卖场不缺货。
商品品项的建议与调整。
同业市场的调查与分析。
为顾客提供良好的服务。
为顾客提供舒适安全的购物环境。
门店固定资产、设备的管理和维护，保护公司财产不受损失。
处理好门店同政策部门和周边社区的关系。
对全店的人、财、物负责。
1. 0目的。
为明确门店店长应具备的能力，提高店长的综合素质，加强门店管理，特制定本管理规定。
2. 0适用范围。
公司各门店店长适用。
3. 0相关文件。
《门店店长的岗位职责》
4. 0名词解释。
无）5. 0职责。
无）6. 0工作程序。
领导能力。能充分调动门店员工的积极性，领导他们取得理想的经营业绩。
培训能力。按照公司的要求和岗位规范，有能力指导并培训新老员工，完善他们的工作技能。
财务能力。能有效利用计算机系统和各类报表，并能对各种经营数据进行整理和分析，依次改善门店的经营水平。
判断能力。对例外情况和突发事件能及时做出正确的判断，并有能力解决。
学习能力。随着市场及门店情况的变化，有能力补充一些新的知识和技能，以适应不断变化的形势的需要。
经营能力。掌握超市经营的专业技术，具备超市经营的专业知识并能熟练运用，全面提升营业额的能力。
计划能力。具有很强的计划性，善于制定目标，激励员工努力向前。
组织及实施能力。
具有良好的组织能力和实施能力，从而能够带动全店员工实现公司制定的经营目标。
顾客服务的能力。
良好的顾客服务意识，主动的顾客服务行为，具备一定的顾客服务技巧，能给门店员工表帅的作用。
自我完善能力。
不断完善自我的知识结构和品格修养，产生上行下效的积极效果。
1. 0 目的。
为明确门店店长应具备的能力，提高店长的综合素质，加强门店管理，特制定本管理规定。
2. 0 适用范围。
公司各门店店长适用。
3. 0 相关文件。
《门店店长的岗位职责》
4. 0 名词解释。
无）5. 0 职责。
无）6. 0 工作程序。
6．1 店长的目标考核分为经营指标与日常管理考核两部分。
6．2 经营指标考核。
6.2.1经营指标考核主要指与经营有关的门店费用控制、销售毛利等有关的指标，是硬性的数字指标，也是衡量门店经营状况的重要数据。
6.2.2经营考核指标分为费用指标和收入指标。
6.2.2.1费用指标：是指总部对门店费用开支的定性指标，包括：
a 门店费用率，费用占销售额的比例；
b 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；
c 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；
d 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；
e 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例；
f 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。
6.2.2.2 收入指标：是指门店经营的各项数据要求，包括：
a 日/月/年均销售指标，门店每日、每月、一年的销售额任务。
b 米效，门店每平方米的销售金额。
c 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。
d 周转次数，门店平均库存金额除以平均销售金额的数据。
e 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以周转次数所得。
f 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。
e 来客数，门店每天前来购物的人次。
h 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。
6．3日常管理考核。
6.3.1日常管理考核主要是针对门店日常经营管理的常规工作的考核。
6.3.2日常管理考核包括：
6.3.2.1 门店卫生考核；
6.3.2.2 门店考勤考核；
6.3.2.3 门店设备维护考核；
6.3.2.4 门店订货作业考核；
6.3.2.5 门店屯货管理考核；
6.3.2.6 门店收货考核；
6.3.2.7 门店**/理货考核；
6.3.2.8 门店问题商品处理考核；
6.3.2.9 门店变价管理考核；
6.3.2.10 门店自用品控制考核；
6.3.2.11 门店库存更正考核；
6.3.2.12 门店商品退换货考核；
6.3.2.13 门店商品调拨考核；
6.3.2.14 门店商品盘点考核；
6.3.2.15 门店顾客退换货考核；
6.3.2.16 门店顾客投诉考核；
6. 3.2.17 门店收银工作考核；
6.3.2.18 门店顾客服务考核；
6.3.2.19 门店**活动执行考核。
门店考核的实施。
6.4.1 门店考核由营运督导部进行。
6.4.2 经营指标的考核：
6.4.2.1经营指标的考核由电脑部、财务部于每月2日打印上一个月的经营状况表，交给营运督导部。
6.4.2.2营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序，分析上月各门店经营状况。
6.4.3 日常管理考核：
6.4.3.1由营运督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行；
6.4.3.2 质量控制部**、质量专员，企划部**组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导部。
6.4.4 考核的评比与公布：
6.4.4.1 营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况，上报营运总监、业务副总审批。
6.4.4.2 营运总监、业务副总审批后，于每月10日召开业务会议，公布考核结果，重点表扬前三名门店。
6.4.4.3 业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励。
6.4.4.4 各门店应重视考核的结果，不断调整，争取更好的控制成本，提升业绩，提高公司盈利。
附：门店经营指标参考表：
以门店面积分别为500m、1800m为基数，则。
一、 门店经营指标为：
二、 门店费用指标为：
1. 0 目的。
为明确门店店长每日工作范围，提高工作效率，,特制定本管理规定。
2. 0 适用范围。
公司营业部各门店。
3. 0 名词解释。
无）4. 0 相关文件。
《门店店长的岗位职责》
5. 0 职责。
无）6. 0 工作程序。
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