第一章绩效管理概述。
第一节绩效与绩效管理。
1. 绩效结果说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出，相当于通常所说的业绩，绩效应该与组织中能够衡量的责任、目标、任务及能力等同起来。
2. 根据卡纳（1986）早期研究成果，伯纳迪恩等人（1995）提出，绩效是对在特定时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
3.一般用来表示绩效结果的相关概念：职责、结果（results）关键结果领域（key results）、责任（duties）、任务（tasks）、目的（objectives）、目标（goals）、生产量（outputs）等。
4. 绩效的行为说认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如说工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。绩效行为说认为过分的注重结果会忽视其他一些重要的程序因素和人际关系因素，而这些因素对工作的结果有着重要影响，因此，那些与既定目标有关的行为本身就是绩效。
5.绩效的八个因素：①具体工作任务熟练程度；②非具体工作任务数量程度；③书面和口头交流任务能力。
所表现出来的努力⑤维护个人纪律⑥促进他人和团队的业绩 ⑦监督管理/领导⑧管理/行政管理。
6.波曼和摩托威德罗（1993）提出行为绩效可分为任务绩效和周边绩效。
7.任务绩效：指正式定义的工作各个反面。周边绩效：指组织自发性或超职责行为。
8. 绩效的结果说和行为说虽侧重点各不相同，实则相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
9.技能、能力和个性特征虽然同时代表绩效，但技能、能力是显性的，而个性特征则是隐性的。价值观、态度是创造绩效的原动力。
10.对于劳动过程可见、工作结果已于评估的员工，只要控制结果就可以了；像服务行业等注重过程的企业，要着重评估员工的行为；对于劳动过程不可见、工作结果难以评估的员工，如脑力/知识型员工，应对价值观、技能、能力进行管理，激励其内在主动性，使其尽力工作，进而产生高绩效。
11.从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，可分为员工个人绩效、团队绩效、组织绩效三个层次；组织绩效和团队绩效更侧重于强调集体性绩效。
12. 绩效是一个多维的概念，但无论对绩效怎么界定，绩效都应该是可以理解、操作和控制的，否则绩效对组织和个人来讲就是空洞、虚无的概念。
13. 所谓绩效：是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。
14. 绩效的性质：①多因性（员工的好坏不仅仅取决于一种因素）②多维性（要从多个维度去分析与评估绩效动态性（员工的绩效会随着时间的推移而发生变化）
15. 绩效的影响因素：卡贝尔认为员工的绩效有三个主要决定因素①陈述性知识②程序性知识③技能和动机。
16.从系统的角度看，影响员工绩效的因素：①个体因素（卡贝尔划分先决条件和直接决定因素）②环境因素。
17. 绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。
18. 绩效管理的内涵：①是双向的管理活动。②主要是对员工行为和结果的管理。③是周期性、持续性的活动。
19.绩效管理的意义：
1.战略意义 ①绩效管理可以有效的推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业核心竞争力。
2.管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。
3.开发意义。
20.绩效管理的体系构成：①绩效计划；②绩效实施；③绩效评估；④绩效反馈；⑤绩效评估结果的运用。
21.绩效反馈：是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。
22.有效的绩效管理体系的特点：①战略一致性（绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
）②明确性（指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导）③可接受性（指运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度）④效度（指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度）⑤信度（指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标）
23.绩效管理的认识误区：①绩效管理等同于绩效评估；②决策者对绩效管理重视不够；
管理者认为绩效管理只是管理者单反面的是事情；④员工对绩效管理缺乏理解。
24.绩效管理的实践问题分析：①人力资源经理和直线经理定位不明；②绩效管理与战略目标脱节；
绩效指标缺乏科学性； ④绩效评估过程过于主观；⑤忽视绩效面谈和绩效反馈。
绩效评估结果没能得到切实运用。
第二章绩效管理的理论基础。
1.系统论对绩效管理的影响主要体现在：系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效管理。
2.从信息论的角度看，管理过程实质就是信息过程。同样，绩效管理过程也是一个信息过程。
3.工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是全面了解、获取与工作相关的详细信息过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
4.工作描述又称工作说明，具体的文件形式是说明书，是组织重要的人事文件之一，它是对某类工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件等等的说明。5.
系统具有集合性、层次性、相关性。6.工作规范：
指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如学历、知识、能力、经历等。
7.就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： ①职位描述是绩效目标和绩效指标的**。
②职位的工作关系决定了绩效评估关系。③工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
8.1954年彼得-德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论（management by objectives，简称mbo）
9.目标管理理论的基本思想：①企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现； ②目标管理是一种程序，使一个组织的上下各级管理人员统一起来制定共同目标，确定彼此责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则； ③每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对她的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑤企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。10.目标管理特点：
①强调组织计划的系统性；②强调目标制定过程本身的激励性。
11.目标管理优点：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力。
12.目标管理步骤：①制定组织的整体目标和战略；②在经营单位和职能部门之间分配主要的任务；⑥实施行动计划；③单位管理者与其上司一道合作确定具体目标；④在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上；⑤管理者与下级共同制定计划并达成协议⑦定期检查完成目标进展情况并向有关人员反馈结果⑧通过基于绩效奖励强化目标的成功实现。
13.采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。
14.目标设定理论告诉员工需要做什么及需要做出多大努力，它**了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。15.
首先，目标的具体性本身就是一种内部激励因素；其次，目标越容易似乎越可能被接受；第三当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做的更好。
16.目标设置与目标管理：都提倡具体的目标和绩效反馈，当目标足够困难时，目标的设置能带来更高的个体绩效，目标管理也更加有效；唯一不同是关于参与问题：
目标管理极力主张参与，运用参与的主要好处在于，它引导员工建立更难达到的目标，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。
17.激励理论模式：①需要激励模式（以美国心里学家马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛）②动机—目标激励模式（以美国心里学家佛鲁姆提出的期望理论）③权衡激励模式（美国管理学家亚当斯提出的公平理论）④强化激励理论（美国心理学家斯金纳创立的强化理论）
18.激励理论与绩效管理的关系：权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，尽管评估者误差可能存在，但绩效管理下的评估显然更能使员工感受到公平，更能激发员工潜力。
19.成本收益理论与绩效管理的关系：①就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。
就出资者（企业）而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和。只有这样，出资者才存在实施绩效管理的经济学理由。
20.建立有效的绩效评估指标体系的前提条件：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标、评估目的三者之间取得一致还包括三层含义：
①评估指标与评估系统的一致性②评估指标与评估目的的一致性；③评估目的与系统目标的一致性。
21.组织公平感：指组织或单位内人们对于个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。
22.员工组织公平感：分配公平感、程序公平感和互动公平感；互动公平感：
个人所感受到人与人之间交往的质量。23.分配公平感：
员工对组织报酬分配结果是否公平感受；程序公平感：员工用于做出报酬决策方法是否公平感受。24.
影响评估过程公平性认识因素：①在进行评估之前要求得到员工的建议，在评估过程中也要求适当采用员工的建议；②评估过程中存在着双方交流； ③员工有能力对评估过程或评估结果提出质疑和反驳；④评估者要熟悉员工的工作；⑤采用的评估标准要前后保持一致。
25.组织公平感对绩效管理启示：①员工参与机制；②反馈机制；③申诉机制；④监督机制；⑤绩效信息收集机制。
26.权变理论认为并不存在一种适用于各种情况的普遍原则和最好办法，管理只能依据各种具体情况具体分析。
27.权变理论认为，管理的优化应经过四个阶段：①了解个管理观念、工具和技巧；②考虑各种方法的优劣、适用范围、**各种方法的实施后果；③认清自己面对的环境，了解自己组织的特性、问题的背景及症结所在；④对情势进行分析，然后选择与症结相适用的方法。
28.权变理论与绩效管理的关系：①在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化。②在绩效管理体系的设计上，应注意和不同企业文化环境相结合。
29.信息市场论，信息是一种特殊形式的商品，当取得一项信息所支付的成本大于使用该信息所获得的效益时，该项信息具有“负价值”；当使用一项信息所取得的效益大于获取该信息付出的代价时，则该信息具有“正价值”。
第十章绩效考评与绩效管理
一 案例分析题，问题1 在绩效考评设计中应坚持哪些原则？答案在书p316 4 公开原则 5 沟通原则 6 效益原则。问题2 该公司绩效考评体系中存在的主要问题是什么？答 没有一个非常透明的业绩评价和奖励制度。1.绩效考评的改善。组织结构及岗位工作分析 2.业务流程与关键成功因素 加强绩效面谈与反馈员...
整理第七章绩效管理
第八章员工绩效考核与绩效管理。大学生都听说过 在成绩分部曲线上评分 这一短语通常指如果课程较难或者教授认为学生分数 太低 教授会适当提高成绩。然而，数据点与曲线吻合 的真正含义是指并不一定提高分数，而是指按照预先设定的百分比给学生打分。比如说，10 的学生得a，20 的学生得b，40 的学生得c，2...
第六章绩效管理
1 年度绩效考核表。年度绩效考核表。续表。续表。2 季度绩效考核表。季度绩效考核表。续表。3 业绩合同书参考模版。业绩合同书参考模版。4 绩效结果应用表。绩效结果应用表。续表。5 绩效考核申诉表。绩效考核申诉表。6 绩效面谈记录表。绩效面谈记录表。7 提案申请表。提案申请表。8 奖惩建议申请表。奖惩...
14创新小组工作管理规定
1 范围 本标准规定了公司创新小组工作管理办法，本标准适用于创新小组工作管理。2 职责 创新小组及相关人员负责按本规定的办法实施。3 内容。3.1 组织管理。日常管理工作由公司创新小组组长负责，组长履行管理 督促责任。各分管副总负责项目的专业指导工作。3.2 人员组成 公司全体员工均可申请立项，每个...
绩效管理试题2019C
绩效管理试卷。一 简答。1.简述标杆管理的五步骤推进模型。p242 答 1 内部研究与初步竞争性分析 2 组成标杆管理团队 3 选定标杆管理伙伴 4 搜集与分析资讯 5 采取改革行动。2 考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？答 考评阶段是绩效管理的重心，应注意做好以下考评的的...
14届酒店管理策划毕业酒会
一，活动理念，意义。毕业晚会，给毕业生一个表达自己感情的机会，传达祝愿和希望的平台，让同学们感受彼此之间的护爱护助，感恩回报，给毕业生们留下最后的美好的回忆，让优秀在交流中传递，增进彼此之间的学子情，师生情。二，活动目的。为14级酒店管理班全体同学在毕业之际创造一次相聚的机会，通过回顾在新余学院创造...
14春《管理哲学》作业五 0006
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行政管理实务 1 4 形成性考试
第1题 正确得分 4分错误扣分 0分 是指国家行政机关行使行政权力 实现行政活动过程中所遵循的方式 步骤 顺序以及实现的总和。答题分析 正确答案 ba.行政效率b.行政程序c.行政效能d.行政方法。本题得分 0 第2题 正确得分 4分错误扣分 0分 是指在行政原理指导下，在行政工作中所形成的一套技能...