“管理学概论”课程。
复习资料。三、名词解释题、简答题。
第一章、管理、管理者与组织。
01-01.管理（003/1-1）
参***：管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
01-02.计划职能（005/1-1）
参***：计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。
目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到**去。而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
01-03.组织职能（005/1-1）
参***：为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
01-04.领导职能（005/1-1）
参***：仅仅有了目标和方案，规定了任务和分工，尚不足以使目标有效地实现。每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。这便是管理的领导职能所要完成的任务。
01-05.控制职能（005/1-1）
参***：组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。为确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。
这便是管理的控制职能。
01-06.管理的二重性（none）
参***：管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。一方面，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
这两方面的属性就是管理的二重性。
第三章、计划职能概述。
03-01.计划目的性（none）
参***：每一个计划方案及其派生计划都旨在实现组织的目的。任何一种类型的机构都是要通过人们的协作劳动来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。
计划活动将人们的行动聚焦于组织的根本目的上，使得人们能够**和判断哪些行动有助于目的的实现，哪些行动会背离目的，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些行动则与组织的目的毫不相关。
03-02.计划首位性（061/3-1）
参***：在各项管理职能中，计划活动处于首先的地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划职能就理所当然地成为必须首先实施的职能。
主管人员只有在明确目标之后，才能确定合适的组织结构和适当的人员配备，确定按照什么方针来指导和领导下级，确定采取什么样的控制方法。也就是说，为了有效地将各项管理工作做好，首先必须进行计划活动。计划活动的影响贯穿于组织、人员配备、指导和领导以及控制活动中。
03-03.计划普遍性（062/3-1）
参***：组织中的管理者，无论职位高低，或多或少地都要进行计划活动，计划活动是各级管理人员的一个共同的职能，尽管由于所处的位置和所拥有的职权不同，各级管理人员所从事的计划活动会有不同的特点和范围。一般来说，高层主管主要致力于那些战略性的计划，而中层或基层主管则主要致力于那些战术性的或执行性的计划。
此外，研究表明，计划活动本身能够使人产生成就感，因而，使下级人员从事计划活动将有利于调动他们的积极性和主动性。
03-04.计划效益性（none/3-1）
参***：计划活动要讲求效益。计划的效益是以实现计划目标所带来的利益，扣除执行计划所支出的费用以及各种非预期的代价之后的总额来衡量的。
在这个概念中，既包括人们通常所理解的用资金、工时或产品单位等表示的投入产出关系，也包括了诸如个人或群体的满意度、组织的士气等评价标准。如果一个计划提高了产量，但却造成了员工的恐惧、不满和士气低落，则这一计划的效益就不会很高。
03-05.目标管理（070/3-2）
参***：目标管理是20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。
03-06.时间序列分析（none/3-3）
参***：时间序列分析是一种较为简单的定量**方法，其范围从对于过去数据进行的算术平均到纠正数据的季节性的回归分析。那些简单的**技术显然限于并主要用于极为短期的**。
这些方法通常在稳定的环境中表现良好，但对于产业因素或国民经济的变化却不能做出反应。
第四章、战略管理。
04-01.确立战略的基本过程（087/4-1）
参***：在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的来说，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程：首先，明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；再次，对组织自身进行分析评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；最后，在此基础上，选择组织所要采用的战略，实现组织与环境的最佳匹配。
04-02.增长战略（095/4-3）
参***：增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。
一般地，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢铁企业对小冶炼厂的购并便属于这种多元化；而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采用增长战略无疑是一种合理的选择。
04-03.收缩战略（095/4-3）
参***：收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运营费用过高、能力多余、进入了本不该进入的领域等，都是促使企业采取收缩战略的原因。
在经历了一场坚苦卓绝的**大战后，或当必须采取极端措施以保护自己时，往往也有必要采取这一战略。
04-04.稳定战略（095/4-3）
参***：稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理当局对增长不感兴趣。
这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机，在经历了一阵激烈的增长或收缩之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。
04-05.机会与威胁分析（093/4-2）
参***：机会与威胁分析是针对外部环境而言的。环境的趋势可以分为两大类：
一类是威胁，另一类是机会。环境威胁是指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域。
04-06.优势与劣势分析（093～094/4-2）
参***：竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。
虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。进行优劣势分析时必须在整个价值链的每个环节上，与对手做详细的对比。显然，一个企业及其产品是否具有优势，只能站在顾客的角度上来衡量。
04-07.差异化战略（098/4-3）
参***：差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。
第五章、决策。
05-01.决策理性满足的条件（115/5-2）
参***：(1)决策者对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息；(2)决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案；(3)决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策；(4)决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；(5)决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。
05-02.有界理性（none/5-1）
参***：有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维惯习、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或有界的。即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性也是有限度的。
05-03.确定状况下的决策（112/5-1）
参***：如果决策者确切地知道存在着哪些备选方案以及与各方案相关的各种事实和条件，则认为此时的决策所面临的是一种确定的状况。例如，某航空公司需要购买五架新的大型客机，这时需要做的决策是选择卖主。
该公司只能有两种选择，即美国的波音公司和欧洲的空中客车公司。两家产品的质量和性能难分伯仲，需要做出决定的是**和交货期。在这种情况下，该航空公司所面临的决策状况可以说基本上是比较明确的，因此可以说这是一种确定状况下的决策。
05-04.风险状况下的决策（112/5-1）
例如，某企业关于新产品的决策有三种可能的方案：建设一座大厂；建设一座小厂；先建小厂，如果销路不错再扩建。新产品的销路不能完全确定，有畅销、一般和滞销三种情况，三种情况出现的概率可以根据经验或统计资料大致确定。
每种方案盈利和亏损的可能性也可以用概率来估计。显然，选择任何一种方案，其结果都存在可能亏损的风险。这种状况下的决策就称为风险型决策。
决策树方法是这种状况下的一种常用分析工具。
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