绩效面谈的定义：又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
绩效面谈的要求：
1、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。
2、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双方签字确认。
影响绩效面谈的几大障碍。
部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待。
对过程的关注和辅导欠缺。
面谈前准备不充分。
面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面。
面谈中缺少工作中的实际工作例子。
导致。员工不清楚自己的业绩表现到底如何
员工不能全面了解自己的优势和不足。
员工对考核结果不认同。
管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会。
面谈的目的：
加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。
面谈的时间和地点：
面谈时间：特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；
面试地点：小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰；
绩效面谈中容易出现的五种角色
1.审判官
倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。
2.一言堂的长辈
面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。
3.老好人
怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
4.挑战者
给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。
5.报复者
心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
面谈前的准备。
管理者的准备：
1.确定一个共同适宜的谈话时间；
2.选择一个不受干扰的谈话地点，并提前通知员工做好准备。
3.收集员工资料，熟悉被面谈者的评估资料，准备面谈提纲，设计好面谈的程序与进度。
4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。
员工的准备：
1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；
2.准备问题，提出疑惑和障碍。
3. 个人的发展计划。
面谈过程。1、面谈氛围的营造（3min）
环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室**铃声音量调低；手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的。
提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 ）
2、面谈开始的沟通话题（5min）
感谢员工付出的努力（最好有实例）；表扬员工良好的行为；今年，部门绩效目标的完成情况；对部门整体工作业绩的评价………
汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。）
3、面谈中的问题清单（40-50min）
第一阶段：（10-15min）
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？
哪些是关键目标？
对统计的业绩数据有异议吗？
第二阶段：（20min）
你自己认为哪些指标超越了目标？
你自己认为哪些达到了目标？
你自己认为没有达到目标？
你自己认为潜能和能力有充分发挥？
你自己认为潜能和能力没有充分发挥？
你自己认为改进的空间在**？
你自己认为下一阶段的绩效目标是什么？
你自己认为部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？
第三阶段：(10-15min)
你工作中遇到的最大障碍是什么？
需要什么资源和支持？
提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。）
4、面谈的结束填写《员工绩效面谈记录表》，双方签字 （10-15min）
面谈结束前：
让我们明确一下，上一阶段你的绩效分数是分，绩效等级评定为级，整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 ，晋升潜能评估为 。 让我们明确一下，下一阶段你有哪些绩效目标？哪些是关键目标？
考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划是什么；我将采取的措施与行动是什么；将安排在什么时候进行跟进和面谈；需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向提出。
（一般为间接上级、人力资源部）在《绩效面谈表》上签字。
提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 )
绩效面谈效果的自我评估。
1．面谈中，是否受到打扰？
2．他/她是否紧张？
3．我是否经常打断他/她的谈话？
4．我是否真正在倾听？
5．是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现？
6. 我是否表扬了他/她的优点了吗？
7．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等？
8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？
9. 他/她是否清楚我的评价和期望？
10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方？
绩效改进计划。
根据面谈结果，整理并反馈给该客户部经理，对于表现优秀的地方给予肯定，并明确指出其目前所存在的不足，制定下一步绩效改进计划，让他认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。
绩效面谈改进技巧
第十二讲让绩效面谈不再难谈 下 不要让你的绩效短接。1.信息系统。信息系统的投资已经成为当今企业战略管理的一个严峻问题。一方面，企业信息系统规模的增大促使其逐渐成为提高企业价值和发展潜力 提高企业核心竞争能力的有效手段和途径。另一方面，在信息系统方面投入的巨额资金也对管理层施加了压力，即如何在战略计...
绩效面谈注意事项
有效績效面談的原則 面談重點必須是具體的而非單是原則性的。注重員工的行為表現，而非其人格特質。要看結果，不要批評人格。替被評估者考慮與設想。考慮面子 執行難度及是否受其他因素影響。強調被評估者可以努力改善的事情。盡量尋求共識而非強制性地採取行動。分享經驗，少指導，少命令。分享成功經驗，少指責。清晰明...
绩效面谈时的沟通技巧
成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。如果管理者不要求下属准备面谈，下属一般不会主动准备。首先，管理者应做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前事先告知下属面谈的时间 地点，让下属有充分的时间准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告...
年度绩效考核面谈记录表
附表二。姓名 所在单位 本人于 月 日与上级主管面谈，面谈主要内容如下 肯定。上级主管对我工作评价，包括职业操守 工作责任感 工作能力 绩效 团队不足合作等方面。的方面。1 领导希望我能加强财会方面的知识，提升自己的综合能力水平。2 的。在年度的方面。1.努力提升自己管辖国美整体销售额至，市场占有率...
辞退面谈艺术
员工的辞退面谈工作，恐怕是让人望而生畏的工作，也是人力资源工作中最需要综合技巧的工作之一。如何把辞退工作做得合情合理，有情有理，从而收到事半功倍的成效？选好辞退的合适时机。企业在辞退员工时，只想尽快解决，速战速决，而没有考虑到是否在一个比较合适的时机去处理这件事。那么怎样才能把握合适的辞退时机呢？在...
面谈客户技巧
面谈客户之前首先要搞清楚以下问题 1 我是谁？2 我要跟客户谈什么？3 我所说的对客户有什么好处？4 我如何佐证我说的是真的？5 客户为什么要参与操作？6 我问什么今天就要决定立即参与操作？最后站在客户的立场，考虑客户为什么要听我的！一 精彩的开场白 有经验的理财顾问每次在和客户交谈前，都会花时间来...
员工面谈手册
员工面谈指导手册之二。二 面谈的方式和步骤 1 让员工感到轻松愉快。不要板着脸，不要中间隔着一个大办公桌，然后把员工安排到对面的一椅子上。而应该和员工同排相坐，见到员工后，点头，微笑，或是礼貌地和员工握个手，问个好 2 开门见山又简洁明了地说明找员工谈话的原因。心平气和 就事论事，不情绪冲动 指责谩...
绩效考核方案
薪酬绩效考核方案 讨论版 总则。以调动公司各岗位员工的积极性为最终目的，并结合 地区汽车改装行业的现有水平，做到准确，客观地评价员工履行岗位职责的效率，效果和发展潜力，特制定本方案。薪酬水平 员工的年薪水平根据我们地区行业类似职位平均薪酬，承担工作责任及能力确认。薪酬结构 岗位工资 工龄工资 绩效工...