策略性人力资源管理-小组作业。
2010-11-30点击：191
对刘敏在公司现阶段发展中的苦恼之分析及变革的建议。
第一部分：问题的分析。
刘敏的苦恼在当今中国的民营企业创业和发展过程中具有典型性，大多数企业家在企业发展过程中都遇到这种困境：艰苦创业成功，企业进入发展期，而由于某些原因中高层元老抱团，不思进取，妨碍公司再发展。一方面是创业元老功臣与刘敏及公司多年的感情基础，一方面是公司的发展问题，解决这些问题，为公司的发展扫除障碍需要我们多角度的分析和思考。
透过现象看本质，把问题分为以下。
五个方面。一、人事风险。
人事风险是企业经常面临的风险之一，首先它是一种风险，具有破坏性；其次这种风险与人紧密。
相连，是人事领域中存在的风险和人事工作过程中存在的风险。
刘敏公司的中高层管理者，形成了一个圈子，并掌握了公司的很多重资源。这对公司生存是根本性的风险，尤其是建筑工程公司所处的行业更是如此，如果处理不好，这个以30到40岁，年富力强，又有丰富经验的人组成的团体离开公司肯定会自立门户成为竞争对手或进入到现在的竞争对手的公司。同时，这个小团体对公司的发展也是根本性的风险，这个小团体已经明显对公司的管理形成了威胁，他们成了公司很难管的一部分，公司在推行一些制度时，一碰到他们就执行得不好，甚至后面引进的人才以及其他老员工也觉得受到了伤害，如果维持现状，这公司不但得不到发展，反而会因矛盾。
越积越深而使公司的经营走下坡路。
二、不合理的授权与分权。
授权是指组织中的管理者为更好地实现管理目标，在自己的职权范围内赋予其下属相应责任和权力，并对组织承担最终责任的一种管理手段。分权则是根据组织发展的总体目标的需要，为在组织中实现权力制衡，避免重大决策的失误，在组织的上层将决策权分授予若干重要组织成员的管理手段。刘敏公司在创业初期，没有任何背景和后台，都是靠刘敏带领这群人一点点打拼出来的。
当时为。
了调动大家的积极性，刘敏给了他们很大的空间和平台。
所谓空间和平台，实质就是权力和资源。刘敏把授权和分权当作对员工一个激励方式在创业初期的确取得了很好的效果。事实上，科学授权和分权是激励员工的方式更是企业管理的重要手段。
但她的授权和分权是没有制度来约束的，发展到现在就导致了权力失控，表现为掌握公司很多重要资源的。
人之间没有制衡，反面抱团对刘敏形成了权力威胁。
三、对员工满意度的忽视。
在一个企业的经营中，出现个别人与组织不合作，我们一般认为是个人问题。当出现团体不合作时，可以肯定是企业组织和企业最高领导的问题。显然是大部分员工对企业和领导的满意度低。
刘敏公司成立了15年，只是在如今发现元老组成的小团体对企业发展形成障碍时，才想到用高薪，效益提成，甚至持股奖励这些方法来提高元老级员工的满意度和留住引进的人才。激励实施的时机与激励的方式同样重要，忽视元老级员工的满意度，没有实施及时激励。过时的激励是达不到所期。
望的效果。对于任何风险，预防的成本肯定低于补救的代价，预防的效果肯定远高于补救的效果。早就应该。
在发展过程中对元老进行满意度调查，及时发现问题并设法解决。
四、激励方式失效导致员工类型的变化。
在企业的绩效考核中，我们可以根据自己的下属的工作业绩和工作态度对下属员工分为以下四种。
类型：好的工作业绩+好的工作态度=贡献型？好的工作业绩+差的工作态度=冲锋型？差的工作业绩+好的工作态度=安分型？差的工作业绩+差的工作态度=堕落型。
静态地看，任何企业都需要贡献型的员工，并且会希望通过各种方法把冲锋型，安分型和堕落型。
员工转变成贡献型员工。这就需要采用不同的方式对他们进行激励。
动态的看，如果没有各种类型的员工进行有效的激励，那么就是都将变成堕落型员工。在刘敏的创业打拼初期，这群元老绝大部分都是贡献型员工，有着好的工作业绩和好的工作态度。因为他们的努力才使得这个没有任何背景和后台的公司得以发展到今天的成绩。
而如今这些元老的表现则是冲锋型员工了，多的经验使他们延续着好的工作业绩，但工作态度则是一落千丈了。如果再这。
样发展下去，这些元老就会成为堕落型员工或是离开公司。
有效的激励会促进员工类型的优化，而刘敏的激励失效导致了员工类型的恶化。
依照马斯洛的需要层次论，人依据其现状占主导地位的需要是不同的。
从最为基础的生理需求角度来看，这些老员工在事业上均有一定建树，生存需求不是占主导地位。
同样，以他们的能力，获得一份长期稳定的职业所代表的安全需求也不占主导地位。从社交需求层次的角度来看，他们是有所不满的，虽然他们在他们的小团体内有良好的人际关系，但这种团体从根本上来讲是不健康的，不是符合社会伦理的人际关系。真正的良好的人际关系应表现在这个小团体对外无害，对组织无害，对刘敏本人无害。
而事实上刘敏明显感觉到这些元老和她之间。
越来越缺少信任。与刘敏之间完全变成了拿钱说话的畸形的人际关系。
从尊重的需求层次的角度来看，这个小团体的元老们显然在没有得到他们所期望的尊重，地位和荣誉要表现在精神和物质两个层次。他们虽然在公司里都是中高层，但事实上连**东也不是，他们还只是一个被雇佣者。当地位和尊严的物质基础都不具备时，他们是不会重视纯粹的精神层面的尊重。
形式的。所以他们更视对他们的自我保护。
从自我实现的需求层次角度来看，刘敏对企业对自己也许有自己的梦想，但这仅仅是刘敏自己的。刘敏与组成这个小团体之间的元老们越来越缺少信任。说明他们很少沟通，没有共同的愿景。
每个人的自我实现的方式都不一样，一个人不可能在一个自己都不明了或不认同的梦想里来奋斗，也不会在。
一个不完全认同自己的组织里进行自我实现的努力。
五、企业文化建设的缺失。
专家们对企业的发展有一些共性的总结。五年发展靠机遇；十年发展靠舵手和经营团队；十五年发展靠制度，从人治走向法治；二十年发展靠文化；百年发展靠梦想。刘敏的企业发展的阶段暗合了。
这一规律，并开始推行一些新的制度。
刘敏为了留住元老和新引进的人才，尝试了很多的方法来解决这个问题，如高薪，效益提成，甚。
至持股奖励，但是都没有达到她所期望的效果。这说明两个问题。其一，员工对于一个前景不清晰的企业的**是没有兴趣的；其二，没有共同的精神基础，光有共同的物质基础是不能把人团结在一起。
的。企业如果继续要得到良好的展，就要依靠企业文化的建设了。
任何企业在成立之初就开始自然而然地形成了它独特的企业文化基础，在不断的发展中这种文化对企业的发展会起到推动作用也会有障碍作用。好的企业文化能使制度形同虚设，因为制度只是行为的底线。在好的企业文化中有四项共同点，那就是人的价值高于物的价值，组织共同的价值高于个人的价值，社会的价值高于利润的价值，客户的价值高于生产的价值。
这种代表企业文化的这些核心价。
值观在刘敏的企业里并不完全具备，更没落到实处。
第二部分：解决问题的建议。
一、刘敏自身的变革和提升。
管理学有一个结论，所有不成功的处理都归咎于不成功的管理者。任何企业的管理的核心是对人。
的管理。刘敏是一个成功创业的企业家，但企业发展不同的阶段对企业家的素质有不同的要求。刘敏应该从经验式的管理走向科学管理和文化管理。
这就要求刘敏改善自己的知识结构，重塑自身的领导力和。
管理能力。所以，首要的也是最重要的刘敏应该系统学习工商管理知识。
二、引进专业的管理人才和管理技术。
专业的人来做专业的事，刘敏公司创业成功已经证明他们是一帮能人，至少在专业方面和客户开发方面是能人。企业发展到这个阶段，需要新的资源，那就是软资源，包括管理人才，管理思想，管。
理技术。第一种方式，刘敏应当引进一个专业的管理人才作为助手。
第二种方式，刘敏可以接受专业的管理咨询公司和专家的管理咨询服务。
三、与非正式团体沟通。
鉴于多年的共同创业经历，刘敏及这个小团体双方之间还是有良好的感情基础，而且双方对变革。
现状是有所期待的，他们之间存在良好沟通的基础。
所以，刘敏应主动地跟小团体作深度的沟通，准确全面地了解这个小团体的利益诉求。任何一个小团体都是有核心的，找个这个核心人物，通过单独形式和集体形式的交流消除隔阂，对小团体的错误提出批评，达成愿意变革现状的共识。打消他们的顾虑获得他们的支持，并共同参与到变革当中来。
才是管理变革和提升的关键。
四、召开企业管理变革和提升的全员动员大会。
在以上充分做好准备工作的基础上，为企业管理变革和提升工作召开全员动员大会。首先对企业发展的历史进行总结，充分肯定元老级员工的功绩。其次主动承担管理落后的责任。
最后提出管理变革的要求，要求全员参与。达到消除元老小团体和其他员工不满，激发全员对公司管理变革的期望，为管理变革提供信心保障。五、管理变革和提升的推进。
在全员动员的基础上，全员参与，利用新引进的专业管理人员，利用管理咨询公司的帮助对公司。
进行全面的管理变革和提升。
通过针对性的员工培训提升员工对变革的认识和能力的增长。
变革组织机构进行合理的授权与分权。
引进先进的绩效管理方法避免企业核心资源被少数人掌握。
推行多元的员工持股计划，依照历史贡献和未来业绩表现进行分配倾斜。
设计全面的激励方式引导元老带新人。
为员工做职生涯规划？建立合理的元老退出机制。
……六、企业文化建设。
人管人，累死人；制度管人，管死人；文化管人管灵魂。
企业文化建设是企业管理中的重中之重，刘敏应当作为企业文化建设的推动者，通过全员参与的方式进行企业文化建设，在企业文化建设理论的指导下，归纳提炼出适合于本企业的独特的企业文化。
体系，有了共同的精神基础才是企业长久发展的根本。
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