1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的。
一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？
答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。
二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在**？
答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。
2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。
3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。
三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？
答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。
诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。
在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。
2-z烟草企业的人力资源管理体系建设。
一、 z集团是否形成一个完整的人力资源管理系统？
答：否。缺乏牵引机制，即没有明确组织对员工的期望和要求，未清晰的表达组织的愿景、目标及工作对员工的行为和绩效基准。
二、 z集团人力资源管理体系的构建基础是什么？
答：企业价值创造环节为兼职评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员工的饿激励和劳动耗费的补偿成为新一轮的价值创造的起点。每一个环节都是后一个环节的基础，形成一个整体，从而使职位管理体系、胜任力能力体系、绩效考核体系、薪酬分配体系等相互呼应和配合。
三、 z集团人力资源管理体系由哪些职能模块构成，其特点是什么？
答：z集团人力资源管理体系由战略规划系统、职位管理系统、胜任能力系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训开发系统六个功能模块构成。
薪酬管理系统是整个企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。职位管理系统对职位体系进行整体规划、合理分类、形成企业人力资源管理系统构建的驱动要素之一。胜任能力系统为人员的招聘、甄选提供了用人方面的素质要求。
绩效管理体系是企业为了实现绩效管理过程，所构建的管理系统。薪酬管理系统是珍格格企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。培训开发系统为员工传授与工作相关的知识和技能，提高员工的终生就业能力，为企业吸引和保留人才提供支持。
3-苏澳玻璃公司的人力资源规划。
一、苏澳公司的人力资源规划都采用了什么样的方法？
答：苏澳公司的人力资源规划采用了需求**的定性分析方法，包括经验分析法、微观集成法、描述法、工作研究法、专家评估法。
二、公司各个部门在人力资源规划过程中担任了什么样的角色？
答：人力资源部门既要作为人力组员战略规划的专家、人力资源战略规划的制定者，又要指导其他部门的人力资源战略规划工作，是企业战屡的决策者和倡导者。各部门是人力资源规划的执行者、也是实施规划的监督者。
直线主管是人力资源政策的实施者也是规划的制定者，执行者和营造者。员工是人力资源战略规划的对象。
三、如果你是苏澳公司人事部门负责人，你对这样的人力资源规划会提出什么样的改进意见？
1、建议在采用定性分析法的同时辅以定量分析法。通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数变化，从而通过影响因素推知人力资源需求量。
2、采用马尔科夫模型，对人力资源战略规划的供给进行**分析，对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行**，从而掌握企业内部人员的转移 。
4-某公司职位评价。
一、a公司职位评价过程**现了哪些问题？为什么a公司的职位评价最终会失败？
答：ipe码是欧盟组织开发的现在在国际上经常采用的一种职位评价方法，但是由于各个国家的文化背景、管理惯性存在较大的差异，因此在实际运用时应加以修正和本土化，a公司并未对评价方法进行改进，造成测试结果与评价目标有较大差距。
a公司采用要素计点法进行评价时未对评价指标和评价结果进行横向的比较造成了未能区分职位之间的差距，导致其中员工的评价因素失效。
评价是将所有的职位进行一起评价，未对标杆职位进行指标区分，等级赋分和指标权重不合理。
以上三个主要问题造成了职位评价失败。
二、在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？
大部分企业在进行职位评估时更重视普通员工的参与度，以便使评估结果更加合理、更易被员工接受。但为了保证评估过程的客观性、平衡性，评估结果的权威性，企业的职位过程需要引入更多的公司高层管理人员，否则将来在推行评估结果的时候会因为缺乏高层的认可和支持，而增加推行的风险。
三、技术类职位应如何确定其报酬水平？
答：要考虑a公司的战略、价值观以及核心能力需要的导向，如果公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜，那么在选取报酬要素时，就应该增加技术类核心能力要求。
职位评价的适应范围是什么？
答：职位内容明确化、规范化、标准化。职位内容基本稳定。具备按照个人能力安排职位或工作岗位的机制。存在较多的职级。企业具有足够高的薪酬水平。
5-以此为生，精于此道。
一、请你对上述两个员工的说法作出评价，并说明理由。
二、请分析b企业在推行“以此为生，精于此道”的前后两个阶段截然不同的两种现象背后的原因。
三、你如何评价“干一行，爱一行”与“爱一行，干一行”？
四、如果你是b 企业的人力资源主管，企业通过广泛接触并收集员工意见反馈后，决定将原先“以此为生，精于此道”的内涵改为“爱一行，干一行”，但是仍然以“以此为生，精于此道”作业企业一贯的职业发展理念，那么你应该如何对员工进行解释，以引导员工朝着新的方向发展？相应的，作业人力资源部门而言，你们的工作理念、方法将会发生什么样的变化？请举例说明。
6-松下公司招聘实录。
一、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法？各种方法有什么优点和缺点？
答：主要通过面试的方式，采用了非结构化方法、结构化方法、小组面试法。各种发放的优点是当面试为非机构性时以及当所评价的是不可观察的特征时，信度较低，如果面试为非结构性、非行为性的，则效度较低，同时所有面试方法的成本都高。
二、为什么松下公司要采取这些方法？
通过有经验的主考官的非结构化面试可以从中获取对求职者隐性胜任力的判断，比较灵活。通过机构化面试方法，使得每个应试者面临相同的处境和条件，面试结果又可比性。通过情景面试方法进行面试，可以模拟工作场景，反映应试者是否具备工作要求的胜任力。
三、松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些方面的胜任力？
答：重点从团队结构胜任力方面考察候选人，其中考察要素重要包含动机、个性、社会角色、知识、技能。
四、从松下公司人员的招聘过程中，你有哪些启示？
答：聆听也是一门学问，向对手致敬，体现个人风度，更是损有余补不足。看到后面部分时，就不得不佩服主考官了，他给了面试人员一个更轻松的的面试环境，同时也不忘考察面试人员的职业素质——能牢牢抓住主题，知道面试活动阶段的核心；知道自己的职能所在，积极的创造一切条件，更敏锐的看待市场与个人职责；了解企业文化，如果面试人员都知道松下企业理念里“与世界环境共存”这一条，就不会忽视主考的写下的：
“资源是有限的，资源是无限的。”也就不会出现没人注意到椅子腿边的纸团。我觉得松下的面试极其人性化，它要求的不仅是一个人才，在更多的方面它想要寻找的是一个“人”，一个能关注经济、社会、环境的人，个人道德与职业素养兼有的人。
7-aaa集团绩效管理体系面临的新问题。
一、从整个系统的角度，帮助aaa集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临很大压力？关键的问题是什么？应该怎么解决？你是如何看待强制比例分布的？
答：原因：绩效考评标准模糊不清。产生居中趋势，考核者避开等级较高和等级较低的评价，评价结果过于集中。考评者带有个人偏见，根据部门绩效的好坏评价个人的绩效。
关键的问题在于没有制定趋于完善的考评方法，并且未根据实际情况设置考评标准。在采用和设计考评方法的时候，应该采用组合的办法，因为每种考评方法的侧重点不同，在选择方法的时候应该根据企业实际情况进行取舍，采取组合的办法。考评的标准和方法应该是考核者和被考核者充分沟通达成共识的结果，获得双方的认同后再实施才能达到绩效考核的目的。
二、不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平？
以职位族为基础的薪酬管理体系是对职位进行分族的基础上进行评估，区分出各职位在族内的相对价值，按职位族进行市场薪酬水平调查，再进行相应的薪资结构设计。
职位划分-纵向：根据工作性质和工作内容划分职位族（企业根据价值链的贡献、组织影响、公司定位等纬度对职位族评价定位）。职位族再划分出类。
职位划分-横向：将工作族划分出职级并建立各职级的任职资格。根据薪酬政策线将工作类划分出职等。岗位评价结合任职资格，通过岗位评价确定岗位的职级、职等。
三、努力和敬业的员工绩效考评的结果就一定高吗？如何引导员工接受你的观念？
答：不一定。因为绩效考评的标准和因素是多方面的，不止考察员工的努力和敬业程度，主要侧重考评员工是否具备工作岗位要求的技能和标准，是否称职，绩效目标的完成情况等。
如果考评的侧重点和内容不同，那么结果都是不同的。
四、你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩的问题？如何引导员工接受你的观念？
答：公正、客观、及时的评价对部门和员工激励有很大帮助，做得好的，可能评价出的结果并不好；做得不好的，评价出的结果却很好，影响了部门和员工的积极性。考核结果一定要与薪酬挂钩才能使考核真正有效。
对做得好的员工要给予奖励，激发他们不断地努力；对做得不好的员工，要搞清楚问题的原因所在，对能力不够的，则要加强培训和指导。如果光考核而不去发挥考核的激励作用，那么考核结果也就失去了意义。
人力资源管理 员工培训案例分析 4
五斗米 的培训模式 强调培训的标准化和个性化。在重庆五斗米饮食文化 强调的是培训的标准化和个性化。对于标准化，五斗为包括两个层次，一个是服务人员的服务程序的标准，另一个是技术人员工作的标准化。在五斗米，每一位服务员在迎接客人时的程序都是一样的，每说的一句话也都是培训的，先介绍什么菜品，后介绍什么菜品...
人力资源管理
第一章人力资源管理概述。第一节人力资源的概念。一 人力资源的定义。一 人力资源的宏 微观定义。宏观 指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观 指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展 达成其组织目标的成员能力的总和。二 人力资源相关定义。人口资源 是指一个国家或地区的...
人力资源管理
全球化形势下的人力资源管理。人力资源 全球化已成为跨国公司进入国际市场的重要战略。企业 人力资源 全球化，就是要把人才 知识等资源放到国际大环境之中进行运作，充分运用全球高素质人才与人力资本，为企业全球化竞争与发展服务。在企业诸多资源中，人力资源 已上升为主要资源，人力资源 是知识资源创新的唯一 一...
人力资源管理
包含人力资源管理六大模块，经典！站长推荐！1.人力资源规划。2.招聘与配置。3.培训与开发。4.薪酬福利管理。5.绩效管理。6.劳动关系管理。人力资源管理六大模块。人力资源管理 hrm 就是根据企业战略目标，通过工作分析 人力资源规划 员工招聘选拔 绩效考评 薪酬管理 员工激励 人才培训和开发等一系...
人力资源管理方案
人力资源运营方案。第一章 人力资源管理流程第五章 考勤管理。一 工作分析。一 出勤 二 人力资源规划。二 加班 三 招聘和录用。三 上班登记制度。四 培训和开发。四 外出规定。五 绩效考核。五 请休假及薪资事宜。六 薪酬激励 第二章 员工守则第六章 培训制度。第三章 公司文化。一 目的。一 从整体上...
人力资源管理感想
我眼中的人力资源管理。上专业导论课有感。那么多次的专业导论课并不是毫无意义的，正如其名称一样，是要学习真正的专业知识前概要地论述该专业的内容 意义等，以指导帮助学生更有效地学习的课程。有如一位老师所说 导论课是为导出适合教学对象的教学方法和手段，在导言中尽量抓住学生的年龄特点，使学生能够获得更多关注...
2019年人力资源管理师考试案例分析
案例。人力资源管理案例分析 是否实施差异性年终奖金制度？a公司是深圳市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做？案例剖析 实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。好处，公司向每一位员工传递一个信息是 作...
人力资源管理者的角色分析
中所周知，人力资源管理者在一个企业构成要素中最具潜力和活力，但是，在今天仍然有很多人提到人力资源部的时候，依然以传统眼光来看待人力资源部门的相关职能 建立档案 计算工资 办理保险。其实，人力资源管理者在一个企业中发挥着战略性的作用。首先，人力资源管理者是企业的战略专家。因为，人力资源管理者掌握和运用...