第一节工作目标。
一、 总体目标。
增强企业协调性，保证企业的任务、流程、权利和责任有效组合，发挥整体大于部分之和的优势，达到人力资源有效利用的最佳效果。
二、 目标分解。
1. 对企业组织的各要素进行有效排列、组合、明确管理层次。
2. 分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，以获得最佳工作业绩。
3. 通过岗位职责的描述，使得人适其岗，人尽其责。
第二节工作事项描述。
一、 分析企业主导业务，编制流程图。
二、 编制管理层次与管理幅度表。
三、 划分企业职能部门，进行职能分解。
四、 确定各部门之间的协作关系。
五、 设计合理、有效的组织结构。
六、 选择适当方法进行工作分析。
七、 编制《职位说明书》。
第三节工作事项细化执行。
一、 设计组织结构。
一） 什么是组织结构设计。
组织结构是反映组织内部构成部分和各个部分之间所确定的关系的形式。组织结构设计，实质上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、流程、权利和责任重新进行有效组合和协调一种活动。
其目的就是通过组织结构设计大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
二） 组织结构设计工作流程。
组织结构设计工作流程，如图3-1所示。
图3-1 组织结构设计工作流程。
三） 组织结构设计就遵循的原则。
四） 组织结构设计应注意的问题。
1. 企业组织结构的动态管理。
企业的组织结构不是一成不变的，它应根据市场和客户的需要而随时实施动态的组织变革，使企业永远充满活力。企业的组织结构必须实施动态管理，才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
2. 组织结构设计没有最好，只有最合适。
很多企业都在追求最好的组织结构设计，实际上组织结构设计没有现成的“菜单”，组织结构设计没有最好，只有最合适。
组织结构设计的四个最合适的标准：
1） 市场是检验组织结构设计好坏的第一标准；
2） 客户的需要是检验组织结构设计好坏的第二标准；
3） 操作是否顺畅是检验组织结构设计好坏的第三标准；
4） 运行效率是检验组织结构设计好坏的第四标准。
3. 恰当地处理“集权”和“分权”的关系。
在组织结构设计中，要恰当地处理好“集权”和“分权”的关系。权力过于集中虽然有助于防范各种经济风险，决策效率高，但权力过于集中，则会影响下级的积极性，有时决策人物变更或因出差等原因暂时离开时，会影响基层的工作效率。当权力分散时，虽然下级的积极性较高，基层工作效率也较高，但是企业各种经济风险容易发生，企业高层的决策效率因此会降低。
比较好的办法是“适度分权”，即企业的决策权力相对集中后，对下级单位或个人采取“适度分权”（或称为“有限度分权”）的方法。例如，在对外招待费的使用上，部门经理有500元以下的权力，副总或总监有500~800元的权力，超过权限的则需要请示总经理。既不要人人都可以随便进行对外招待，也不要使下级一点权力都没有，每次对外招待都要事先请示总经理。
4. 关于正、副职关系的处理。
在组织结构设计中，我们提倡不设或不设副职。我们建议不设“副总”，而设“总监”。过去在大型国有企业中，副总设置过多，分工不明确，甚至互相交叉，从而造成工作上正副职之间、副职与副职之间矛盾很大，工作不顺畅。
遇到重大问题时，领导班子召开多次会议都无法统一意见，迟迟做不了决定，从而严重地影响了工作效率。我们建议企业实行“总监制”和单职制。总监在总经理的领导下分管各自的工作领域，分工明确、各司其职。
通常一个企业可设置市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等，如不设总工程师还可设技术总监。企业中层的职能部门，通常也行“单职制”。即不设部门副经理，而是在部门经理之下设置若干名主管。
在部门经理缺位的情况下，可由一名资深的主管**经理的职务。
五） 组织结构设计模板。
1. 生产制造业企业组织结构图。
生产制造业企业组织结构图，如图3-2所示。
2. 某软件企业组织结构图。
某软件企业组织结构图，如图3-3所示。
3. 某房地产企业组织结构图。
某房地产企业组织结构图，如图3-4所示。
4. 某集团企业组织结构图。
某集团企业组织结构图，如图3-5所示。
二、 设计岗位。
一） 岗位的含义。
岗位也称职位。在组织中，在一定的时间内，当由一名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时，就构成一个岗位。
图3-2 生产制造业企业组织结构图。
图3-3 某软件企业组织机构图。
图3-4 某房地产企业组织结构图。
图3-5 某集团企业组织结构图。
二） 岗位的分类。
一般情况下，企业的岗位分为下表中所示的几种：
三） 岗位设置的原则。
1. 岗位设置应符合最低数量原则。
岗位的设置不要很多，数量要尽可能少，目的是使所有的工作尽可能集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必投入很多人工成本。每一个人、每一个岗位的工作人员都应承担更多的责任。
在设定部门的职责以后，部门中的人员肯定要来分担整个部门的责任。那么，如何划分、如何确定职责，才符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的方法。其过程如图3-6所示。
图3-6 岗位责任分工过程。
例如，人力资源部大体有以下四项工作：
一是负责企业员工人事管理，如人员招聘、录用、调转和解聘等；
二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表和发放工资等；
三是培训；四是考核。
四项工作就是设置四个岗位。设计的时候，每一位基层员工所负的主要责任一般是2~5项。因为是基层人员，所以只承担一部分责任。
如果是中层管理人员，如部门经理、办公室主任、下级单位负责人等，工作职责一般是5~10项。高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是8~12项。
这是一个大致数目，仅供参考。如果基层员工已经承担了8项或者10项工作，执行起来可能就有困难，这时就应划分为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。
高级人员也是这样。按照这个原则划分符合最代数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。
2. 要求所有岗位实现最有效的配合。
岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部门指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。
每个人的主责、部分和支持一定要划分清楚。
3. 每个岗位能否在组织中发挥最积极的作用。
岗位设置的第三个原则是每个岗位是否在整个组织中发挥最积极的作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。例如基层员工要有2~5项主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个员工的积极性会受影响，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。
4. 每个岗位与其他岗位的关系是否协调。
是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、也不存在空白，例如，避免某一个责任张先生是主责，李先生也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁负责管理。另外，一项职能如果没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。
如果某一项工作，即有负主责的人，又有配合的人，还有做支持性工作的人，就表示岗位之间配合得很好。
5. 岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则。
岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应起到积极的作用。企业都在追求自己的经济效益，对于工人成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用相应增加，这不符合经济原则。
如果岗位设置过少，可能使某些事情无人管理，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以岗位设置要体现经济化原则，要符合科学原理。另外，企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解相吻合，要符合系统化原则。
同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价和薪酬福利体系设计提供支持，成为统一的整体。
四） 岗位设计的工作流程。
岗位设计工作流程，如图3-7所示。
五） 岗位评价工作流程。
岗位评价工作流程，如图3-8所示。
岗位评价工作包括以下内容：
1. 按工作性质，将企业的全部岗位分为若干大类；
2. 收集汇总有关岗位的信息和资料；
3. 建立专门组织，配备专门人员，系统掌握岗位评价的基本理论和实施办法；
4. 找出与岗位直接联系的、密切相关的各种因素；
5. 规定统一的评价指标和衡量标准，设计各种问卷和**，打分评价；
6. 总结经验，及时调整；评价小组对评价标准的掌握可能会有偏差，应分析、寻找其形成的原因，然后移交给负责薪酬设计的部门作为基础资料。
图3-7 岗位设计工作流程。
图3-8 岗位评价工作流程。
六） 岗位设计工具表单。
1. 工作岗位调查表。
使用说明目的：帮助员工制定工作岗位调查表，做好岗位调查工作。
填写：结合实际调查，根据**中内容的提示，填写相应内容。
2. 部门岗位设置表。
3. 岗位分析辅助表。
使用说明目的：帮助你在岗位设置时，根据岗位设置的原则，评价岗位的设置情况。
填写：针对具体的岗位情况，对照**的提示内容填写。
4. 岗位分析程序表。
使用说明目的：帮助你制定和实施岗位分析方案。
第三章桁架结构
第一节桁架结构的特点。由简支梁发展成为桁架的过程 简支梁在均布荷载作用下，沿梁轴线弯曲，剪力的分布及截面正应力的分布 分为受压区和受拉区两个三角形 在中和轴处为零。截面上下边缘处的正应力最大，随着跨度的增大，梁高增加。根据正应力的分布特点，要节省材料，减轻自重，先形成工字型梁 继续挖空成空腹形式 最...
答案第三章顺序结构程序设计
一 选择题。语言中调用printf进行输出时需要注意，在格式控制串中，格式说明与输出项的个数必须相同。如果格式说明的个数小于输出项的个数，多余的输出项将 a 如果格式说明的个数多于输出项的个数，则对于多余的格式将输出不定值 或0 0级 a 不予输出 b 输出空格。c 照样输出 d 输出不定值或0 2...
第三章培训与开发
1 企业员工培训作用？1 从组织全局角度看 1 培养人才，造就队伍，促进组织战略目标的实现 2 提高效率，保证质量，为客户提供最满意的服务 2 从员工个人角度看 1 改变员工的态度和行为，提升员工自身的素质 2 确认员工职业发展道路，促进自我价值的实现。特点 1 员工培训是一个完整的组织管理系统，它...
第三章培训与开发
第一节企业员工培训规划与课程设计。第一单元员工培训规划的制定。1 员工培训规划 员工培训的准确性 适用性和可行性，及精密详细 科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成就。2 制定培训规划的要求 1 系统性，2 标准化，3 有效性 可靠性 针对性 相关性 高效性。4 普遍性，i.培训规划应...
第三章培训与开发
一 本章教材结构。二 本章鉴定点要求 知识要求占15 能力要求占15 合计30 三 本章考情分析。四 本章内容讲解。第一节培训管理。第一单元培训需求的分析。知识要求 一 培训需求分析的作用 p115 118 二 培训需求分析的内容。一 培训需求的层次分析 战略层次 组织层次 员工个体层次。二 培训需...
第三章计划
学完本章后，你应该能够 1.明确决策的含义和分类。2.掌握决策的基本过程。3.区分理性决策 有限理性决策与直觉决策。4.明确群体决策的优缺点。5.掌握风险型和不确定型决策方法。6.明确计划的含义 特性。7.了解计划的表现形式。8.掌握计划的基本过程。9.描述目标管理 说明其怎样利用目标作为激励因素。...
第三章 广告策略
1 复习旧知 广告策划就是广告整体战略与策略的运筹规划，是根据广告主的营销战略和策略以及市场 产品等的状况和广告环境，为广告主的整体经营提供规范和科学的广告活动规划方案的决策过程。广告策划的要素 策划者 策划内容 策划依据 策划方案 效果评估。广告策划的五大要素相互影响 相互制约，构成一个完整 系统...
服务礼仪第三章
第三章服务人员仪态规范。学习目标。本章通过对仪态礼仪规范的详细阐述和一系列与之相配套的训练方法 考核方案，使服务人员能更好地掌握仪态规范，并能在工作中熟练应用。美国心理学家艾伯特。梅拉比安。曾经提出过一个非常著名的公式 人类全部的信息表达 7 语言 38 声音 55 体态语 身体语言 身体语言 是人...