二00六年四月二十日。
目录。前言5
第一部分计划与会议决议管理工作手册6
一、工作简介6
一) 工作内容6
二) 工作原则、依据与标准6
二、工作流程8
一) 基本流程8
二) 细化流程9
三、工作标准及复核机制10
一) 发模板10
二) 自排计划10
三) 接收计划10
四) 提交会议资料的制作10
五) 会议组织16
六) 复印资料16
七) 资料分发19
八) 会议过程19
九) 会后资料整理19
一十) 例会发文19
一十一) 调整计划模板19
四、相关附件20
第二部分制度考核管理工作手册21
一、工作简介21
二、工作流程22
三、制度考核与监督工作清单及考核方式23
四、工作标准30
一）《制度考核及监督检查工作表》的生成30
二）工程进度款的检查30
三）考核台帐的维护与中层领导档案的更新30
四）《制度考核及监督检查报告》（月中版31
五）月中《制度考核及监督检查工作表》的调整31
六）《制度考核及监督检查报告》及《制度考核明细表》的生成………31
七）对考核部门上报的《制度考核明细表》进行监督检查及复核………31
八）对考核部门上报的《制度考核监督明细表》进行监督检查及复核…31
九）生成制度考核扣罚明细表32
十）形成制度考核汇总报告32
十一）制度考核汇总报告的会后调整32
十二）生成交财务部的考核扣罚金额汇总表32
（十三）考核通报的生成及发放32
五、工作复核机制32
一）《制度考核及监督检查工作表》的复核32
二）《制度考核及监督检查报告》及《制度考核明细表》的复核………33
三）《制度考核扣罚明细表》的复核33
四）《制度考核汇总报告》的复核33
五）考核扣罚金额汇总表的复核33
六）考核通报的复核33
六、疑难、模糊问题的界定与解答34
七、相关附表34
前言。综合计划部根据集团公司的计划、会议决议管理及制度考核思路，结合我部一年多来计划管理与制度考核工作的实践，并在总结诸多经验与教训的基础上，初步编制《综合计划部员工工作手册》，以将每位员工的个人知识转化为部门的组织知识，从而可以更好地指导部门员工的具体工作。《手册》主要分计划、会议决议管理工作手册与制度考核工作手册两部分；每部分着重对工作原则与依据、工作方法、工作流程、工作标准、工作复核机制等进行论述。
《综合计划部员工工作手册》虽已初步编纂完成，但仍有很多不完善之处，需要在日后的工作中持续的进行更新与修订。
管理监察中心
综合计划部。
2006年4月20日。
第一部分计划与会议决议管理工作手册。
一、 工作简介。
一) 工作内容：
1、编制、维护、修订有关计划管理的制度及规定；
2、编制集团公司房地产项目年度开发计划；
3、两周计划例会、开工前综合策划会等计划管理相关会议的组织安排工作；
4、协调平衡、汇总制订集团公司两周房地产开发的工作计划，并队计划的执**况进行检查、监督与考核；
5、对有关会议决议进行考核；
6、对项目年度节点的完成情况进行预警分析；
7、为领导决策提供一定的数据与信息支持；
8、根据公司安排编制并下发有关工作计划；
9、维护项目开发台帐及中层干部考核档案。
二) 工作原则、依据与标准：
1．忠于公司利益；
2．忠于客观事实；
3．忠于工作标准。
1．制度依据：
计划与会议决议管理的制度依据主要有：《房地产开发建设管理制度》；《房地产开发建设、两周计划及会议决议考核制度》；《两周计划填报范围》；《工程建设两周计划奖励实施办法》等。
2．部门工作规范：
部门内部制定的工作参考规范：《开发流程及时间标准体系》；《竣工计划模板》；《合同下发时间参考标准》等。
3．其它：如原《开发报建制度》等。
1、 计划编制标准。
1） 进度编制。
1) 规定公司各楼盘标准层以上的形象进度统一按照5.5天/层的进度实施，首层和顶层按10天/层的进度实施。
2) 层高11层的楼宇须确保在封顶后4个月竣工，17层楼宇封顶后4个半月竣工，32层楼宇封顶后6个月竣工。
3) 春节期间允许有20天的停工期。
4) 含一层地下室工程项目自开工到土0.00定为6个月施工期，其中桩基础2个月、土方开挖及基坑支护2个月、主体开工至土0.00工期2个月。
5) 三层会验后最新的施工图纸下发时间为：实际三层会验结束后三天内。
6) 工程计划时间标准具体参照附件五：《竣工计划模板》。
2） 开发计划时间标准。
开发计划时间标准具体参照附件六：《开发流程及时间标准体系》。
3） 合同下发时间标准。
合同下发时间标准具体参照附件七：《合同下发时间参考标准》。
2、 计划考核标准。
1） 会议决议与两周计划时间冲突的，首先与会议主持人沟通，主持人请示钢总，确定考核时间；若按会议时间考核，计划时间按会议纪要时间调整，在计划中考核，会议纪要不考核，若按计划时间考核，会议纪要不再重复考核。
2） 关于证照的取得、各分部分项工程的验收、工程的移交等工作计划，是以收到复印件为完成标准，若无复印件，需征询计划责任部门主管领导意见；
3） 同一条计划若有多个责任人，则每个人的考核参照单个责任人的计划扣罚规则。
4） 在两周计划的考核中，以最后一次调整的完成时间为限，对于逾期超过两个月的部分，双倍扣罚；对于超过三个月的部分，三倍扣罚；对于调整过三次计划时间后仍不能完成的部分，双倍扣罚。
3、 计划奖励标准。
同一条计划若有多个责任人，则每个人计划奖励的计算方法参照单个责任人的计划奖励的规则。 具体规则参照《工程建设两周计划奖励实施办法》。
4、 其它工作标准。
1） 会议决议的工作内容不进两周计划。
2） 共享内文件原则上不在共享内直接更改，需要大量修改的要先复制到自己电脑后再修改，修改完成，确认后在第一时间放回共享。若是同一文件内容，要替代原有文件；不是同一文件的需写明文件详细名称或时间；需要汇总的文件要另存文件名（如计划检查报告汇总表），各计划管理工程师将自己负责项目内容粘贴在新文件名内，因为有隐藏内容，粘贴时要格外仔细。另外，不要在共享内长时间使用文件。
3） 各工作成果存在先后关系时，必须口头沟通确认最终版本，方可开始后续工作；开始后续工作后若有个别内容需要修改，负责此项目计划管理工程师必须记录在计划调整异动表内，并同时将具体修改内容的详细情况告知各相关人员，在得到相关人员肯定的答复后才能继续开展后续工作否则视为工作失职，计划调整异动表内的数据做校核时用。
4） 若同一项工作计划，考核多个责任人，在做计划讨论稿和计划发文时，工作计划、调整情况及备注栏可以合并为一行，其他各栏如计划时间、计划分级、检查情况、扣罚情况等均不需要合并。
二、 工作流程。
一）基本流程。
二)细化流程。
三、 工作标准及复核机制。
一) 发模板。
1、 模板的制作：模板是在发文后调整完毕的计划发文基础上制作的。
1）计划集中于某几个项目的部门（如工程部），其模板的制作是将与其无关的项目计划删去，在每个项目后加入三项内容：新增计划、需求计划及需协调解决的问题，每项内容下加入两行空白行以供该部门填写；
2）计划分散于各项目的部门（如研发部门、开发部门等），其模板的制作是在每个项目后加入三项内容：新增计划、需求计划及需协调解决的问题，每项内容下加入两行空白行以供该部门填写；
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