人力资源管理任务04
一、案例分析题（共 2 道试题，共 100 分。）
1. 形考须知：
1、对于形成性考核，**电大要求参加网考的学生完成6次形考任务，共占总成绩的60%。前5次是作业，而第六次是回答问卷和提交一篇学习完本课程后的心得体会，然后由授课老师根据学员平时学习表现（到课堂听课次数和上网学习次数及网上讨论的发帖数）来直接给分。
2、本课程的形考任务更加注重人力资源管理理论的实践与应用问题，主要采用了案例分析与小组讨论、写社会调查报告等形式。
3、分析每个案例时要求结合所学知识进行解释，字数不少于。对于每个案例问题的分析和解释，答案都不是惟一的，但要求自圆其说。
4、社会调查报告的撰写，必须依据本课程的有关理论，来提出问题、分析问题和解决问题，字数不少于。要求论点鲜明、论据和论证充分、结论正确。
5、最后是一套综合练习，与考试题型大致相同，要求学生必做。
6、提高对形成性考核的认识：它不是平时的练习，而是开放式的、需要多次和多种方式来回答的各种问题所组成的一种开卷考试。因此学生回答形考题不得使用电脑打印或复印，否则计零分。
一家百货公司的工资制度。
我国某百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。
采取２级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：
柜组工资＝柜组销售额工资＋柜组利润工资－公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资＝柜组实际完成销售额×提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70％，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50％。柜组利润工资＝柜组实际完成经营利润额×提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30％，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50％。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1％减人均工资的1％；超额完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工资，超额完成10％以上的每超1％增1.
5％的人均工资。柜组对营业员：营业员工资＝营业员销售额工资＋营业员利润工资－柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资＝个人实际完成销售额×提取比例；营业员必须完成当月销售指标的70％，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。
问题：1）该百货公司实行什么类型的工资制度？
2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。
答：（1）该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。
因为从案例的资料中我们知道该百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资和技能工资。而10%是其他工资，技能工资根据年终考核是否达标来决定，而效益工资是根据销售指标、利润完成情况来定。所以我们说该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。
2）该百货公司工资制度的特点：
、工资由若干个工资部分或工资单元组成。如案例中说“百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资和技能工资。而10%是其他工资。”可得出。
、通过复合劳动来衡量考评每个员工的劳动差别并由此来确定他们相应的劳动报酬。“百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标。
效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。”从物化劳动、潜在劳动和流动劳动多角度考察评价员工。
、各单元工资的比例关系没有固定模式。如“经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70%，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%”“经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30%，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50%。”是根据经营不同商品的复杂性、难度来分别决定。
该百货公司工资制度的作用：
、将岗位工资制、绩效工资制、技能工资制等综合利用，兼容了不同工资制的长处，有利于安排好公司各类员工的关系，充分调动他们的工作积极性。
、结合本单位的实际情况突出了其中的某一个因素，如绩效工资制，而绩效工资又根据销售指标、利润等情况具体考核，同时还兼顾了其他因素，综合决定职工报酬，考虑问题全面，有一定的优越性，值得借鉴。
2. 员工处于“停滞状态”时组织所采取的相应对策。
在美国芝加哥的大陆银行里，由于向上提升员工的机会较少，所以银行鼓励员工做同职务水平的跨行业部门职业调动。审计员可以调去接受商业训练；从事系统研究和发展的人员可以转去搞国际银行业务发展。过去那种呆板僵化的人事政策逐渐隐没消失，继之而来的是那种能适应目前和今后情况的政策。
大陆银行所采取的另一项策略是同时设立技术职务和管理职务两个上行阶梯。新的“技术主管人”职称在职务等级上和工资待遇方面同管理人员的一样。譬如，该银行已经设立的信贷、会计和系统专家等方面的高级技术职称在职务等级和工资待遇方面就和这些部门的高级管理职称相同。
在通用电气公司，人们有时把那些处于“停滞状态”的员工们（有时是组织上的原因，即缺乏足够的提升空缺；有时是员工本身的问题，即或是缺乏能力，或是对升迁不感兴趣。）安排到任务小组去工作，或是派去学习。虽然从技术上来说，这些员工没有得到提升，但是他们至少获得从事一项新的职业工作的机会，开阔了眼界，日常工作内容也得到了改变。
在普鲁登歇尔人寿保险公司，人们通过轮换职务的方式来提高经理人员的职业水平。该公司同时也使用任务小组的方法来对待经理人员“再度充电”，这样的话，即使这些经理人员提升的速度不像他们所期望的那样快，他们也不会对自己感到失望。
请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。
答：职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。
大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避免了职工出现职业倦怠情绪的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感，有力地促进了工作地开展，员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益，实现双赢的目标。
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