采购管理作用

天津商业大学。

宝德学院。课程**。

课程采购管理。

题目：中小企业采购现状分析与管理对策

专业班级：市场 1001 班。

学号10202148

学生姓名张沙沙。

中小企业采购现状分析与管理对策

摘要：在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分，随着市场竞争的益激烈，企业对采购的要求越来越高。对于众多的中小型制造企业而言采购环节恰恰是其最薄弱的环节，这是由中小型制造企业本身的特征所决定。

日，关键字：中小企业采购技巧采购管理

一：中小制造企业的采购现状与背景。

(一)、采购流程模式僵化，采购审批手续繁琐，采购监控难以到位

门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的正确性；采购监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清采购流程从订单开始，涉及**、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门，将采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐，工作效率低下；各部、冲突频繁发生，影响企业工作效率。

二)、采购缺乏计划性，采购工作比较被动。

由于企业的采购计划不够周密，以致企业在采购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，采购部门处于销售部、生产部“上挤下压”的尴尬境地，以致在采购**、采购材料质量、采购材料交货日期等方面在与**商的谈判中缺乏优势，常常因为许多客观原因导致企业没有选择到合适的**商。

三)、采购成本较高。

中小制造企业采购成本高有以下几个原因：

1、企业管理者的心企业采购批次多、采购周期不固定、采购品种多样化，使企业难以享受到规模采购的优惠政策，提高了采购成本。

2、企业对于紧俏的原材料，往往采用提前采购、大量囤积的方法，在预计的销售和生产旺季到来之前采购，而这些原材料的**商由于产品供不应求，往往要求对方使用现金采购，不赊销产品，这给中小企业造成很大的资金压力，有的企业甚至通过贷款或其他融资渠道借贷资金进行采购，从而增加了企业的采购成本，提高了产品成本和产品**，削弱了产品在市场上的竞争力。

3、大量采购造成库存原材料增加，库存成本加大，企业经营管理成本增加。同时，当顾客的要求发生重大变化时，企业事先采购的原材料无法使用，造成原材料积压，甚至由于型号、规格不符、时间过长，使原有的紧俏原材料成了报废材料，给企业造成重大损失。

四)、没有明确的采购策略，不注重**商关系管理。

这方面的具体问题表现为：

1、中小制造企业没有明确的采购策略，因而采购人员缺乏对采购的深层次理解，把采购仅仅看作与**商之间简单的“买”和“卖”的关系，只注重谈判、比价、压价，缺乏对采购需求的分析和对**商的扶持，没有与**商建立长期、稳定和深层次的合作关系。

2、中小制造企业由于没有明确的采购策略，而且采购数量小、采购周期不稳定、采购资金缺乏，因而企业信誉偏低，对**商缺乏吸引力，企业就更不注重**商的管理。

二：中小制造企业采购存在的主要问题。

一)、采购观念问题。

1、重销售轻采购。很长一段时间以来，无论是在企业界还是在管理学界，人们讨论最多的都是市场营销，而不是采购管理。大部分企业将大量精力用于如何拓宽市场，如何增加销售，“营销为上”的观念在目中根深蒂固。

在很多企业，采购部门仅仅是服务于生产部门的辅助部门，这样的定位反映了公司领导的经营理念，体现了一种管理思想，从一个侧面反映了决策层对采购的重视程度，然而正由于这样的定位，助长了生产部门的主体意识，他们往往对采购部门的意见采取强硬的态度，惟我独尊，但由于他们对采购环节缺乏了解，对市场**更是把握不准，从而与采购部门在采购环节中的具体做法产生较大的分歧。另外一方面由于公司内部对采购部门的重视不够，也就造成了采购部门对**商的重视程度不够，没有建立起对**商的评价体系，从而使采购人员也缺乏对**商考评的重要性的认识。随着经济的发展及竞争的加剧，许多企业也开始注意到采购的重要性，但对其重视程度仍然不足，在具体的企业管理中，采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念；或是单纯认为采购管理只是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。

由此带来的后果是，企业采购管理方面的漏洞很多，组织成员缺乏整体意识，工作效率不高，严重降低了组织的竞争力，弱化了采购职能。

2．过度利己，损害对方利益。受传统思想的影响，在交易过程中，采购与**历来就是竞争大于合作，“单赢”的理念始终左右着交易双方的思想。供求关系是以对抗为主，一个人得到利益就导致对方的损失，谈判的目的则在于双方都试图通过高超的控制策略让另一方处于劣势，一方赢利以另一方失利为代价。

在实际操作中也是拼死拼活地为己方谋取利益，采购方总希望供货方在保证质量的前提下**越低越好，售后服务越完备越好，最好能够完全按照采购方的要求无条件执行。供货方更是想方设法提高产品**，谈判不到位，就千方百计地偷工减料降低成本。双方都是从一次**易出发，几乎不考虑长期合作，只是在乎眼前利益，赚一笔是一笔，有时候甚至是鱼死网破，导致谈判失败。

但市场经济相信一个 “真理”，就是只有永远的利益，没有永远的朋友。当合作只能带来单方面的利益时，这种 “游戏”也就失去了内驱力和生命力，合作显然不会长久。单赢的最终结果只能是 “双输”。

二)、采购人员问题。

采购人员问题是许多中小企业面临的最直接的问题，它一方面直观表现为一种现象，另一方面又可作为许多 “不良”现象的原因所在而被研究，在这里主要提出两点：

1．采购人员的素质低。在多数的中小制造企业中，采购人员的素质普遍不高，最直接的表现在业务技能方面：没有一定的专业背景，也没有经过严格专业的培训，因此，对采购产品的真实成本不熟悉，不了解。

在采购的开始阶段，采购人员对**商所做的潜在**商评审只是一个形式，同时由于缺乏工程技术工作背景和专业知识，对采购的机械配套件的设计、制造等工艺流程不太清楚，对产品成本的构成根本无法进行科学的分析研究。这就导致在采购过程中，当进行商务谈判的时候，只能横向比较产品的**。

2．采购人员的结构不合理。在许多企业中，由于上层领导对采购活动在思想观念方面存在种种误区，将会导致企业在资源配置方面的偏差，具体体现在两个方面：人力资源及非人力资源。

人力资源因素又分别体现在数量与质量两个方面。一方面，许多企业的采购人员严重不足，三五百人以下的制造企业，采购部门通常只配备一人，与庞大的工作量相比，采购人员的个人能力即使再强，也无法保质保量的完成采购任务。另外一方面，企业在对采购人员的素质要求方面存在着较大的误差：

要么不重视采购人员的道德品质，要么太过重视道德品质而忽视对业务素质的要求。这种状况下，采购问题层出也就毫不为怪了。

三：采购问题解决方法与技巧。

一)、改变采购观念。

1．引入**链管理理念。在前面的采购观念问题中提到企业重销售轻采购，引入**链管理理念能很好的解决这个问题。**链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原料开始，制造成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将**商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

**链管理就是使**链运作达到最优化，以最少的成本，令**链从采购开始，到满足顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流。这种管理理念体现了采购的重要性。

2．建立共赢的经营理念。企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和 “卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，企业开始利用客户关系管理思想更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户等。

然而，在 “买”的方面，在与**商的关系方面，却一直未能引起重视。当企业之间的竞争逐步被**链之间的关系所替代时，**链上的企业合作逐渐转向以价值为基础，而不是以成本为基础，**商的关系变得越来越复杂。合作伙伴们需认真检查**链各个环节的价值，评估各自获取这些价值的能力。

采购商也将评估竞争威胁，这些威胁不仅来自传统的竞争对手，而且很有可能也来自**链中的合作伙伴。

二)、加强采购人员管理。

1．把好采购人员的选聘关。首先企业应树立“品管用人”的观念，重视对采购人员业务素质和职业操守的考察，慎重筛选，一旦录用，才能保证所选之人能够满足企业的用人需要，不会因选人不当给企业资源造成损失和浪费。

2．建立采购培训制度。组织的生命力有赖于学习能力的提升，而培训则是提高学习能力的有效途径。在一些大型的工业跨国公司中，一般都有针对采购人员的跨国培训团队。

这些团队分布在地区总部或集团总部，培训师是从那些优秀的采购人员中选拔或高薪外聘。培训的内容包括：采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。

培训方式极为灵活，很少用讲课或理论**的方法，一般是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体**，而培训师则进行精心组织和总结。对于大多数的中小型制造企业而言，受人力、财力等各种因素的制约，不可能完全效仿以上所述的跨国公司的做法，应从公司的实际出发，增强培训意识，为采购人员提供培训机会。

3．设计合理的采购人员薪资和绩效考核方案。这是对采购人员进行有效激励的强有力手段。参照国外规范化的战略采购管理来看，跨国企业在制定内部分配方案时，会适当向采购人员倾斜或基本工资、岗位工资、或奖金，他们会适当提高一个幅度，以便使采购人员体会到公司的关心和照顾，安守本分地为公司工作。

因此，国内企业要彻底改变那种认为采购人员工作难度比推销工作简单得多，凭什么要拿高工资、高待遇的想法。

(三)、改变采购方式。

按采购对象的不同，采购方式主要可分为以下几种：直接采购——直接向物料生产厂商进行采购；委托采购——委托某**商或**公司向物料生产厂商进行采购；调拨采购——在合作厂商或客户之间，将过剩物资互相调拨。目前在制造企业中常用的方式是直接采购，按照采购的具体实施方式不同又可分为：

比价采购和招标采购两种形式。在新的市场经济形势下，利用现代信息技术的平台，对于多数中小企业而言，可以尝试采用以下几种采购方式：

1.联合招标采购。对于日常消耗量大的物资，应坚持采用招标采购的方式获得；对于消耗量不大但通用性很强的物资则可采用与其他企业联合的方式，利用联合所扩大的采购量，合作进行招标采购。

对此，曾为多家企业成功策划了采购管理方案的沃顿咨询公司的陈司星就曾经指出：在采购**问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在采购成本控制上无路可走，比如跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的有效方法。联合招标采购的优势，从以下两个方面可窥一般，一是多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强了集体谈判能力，获取采购的规模优势，争得了和大企业一样的 “江湖地位”；二是联合采购的对象多是原材料生产企业，这样可以摆脱**商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少了中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

2.集中采购。集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织为多个企业实施采购，这种形式适用于由多个小企业组成的集团公司。

但是需要特别明确指出的是集中采购不能单单靠公司的采购门来完成。例如，海尔集团的电缆采购案例，电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的采用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种，采购产品种类减少，才能顺理成章的实现集中采购。

据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本[18]。由此可见，集中采购为集团公司旗下的小企业节约了较多的采购成本。

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